Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Изначальный вздох облегчения позже, в процессе работы, оборачивается тяжелым стоном.

Всегда буду жалеть о том, как поспешил в один насыщенный год, когда мы открыли одиннадцать новых отелей. Я искал главного управляющего для каждого из отелей, и, конечно, внутри компании у меня не было достаточного количества кандидатов, которых бы я мог продвинуть на эти позиции. В итоге я выбрал двух моих старых друзей.

Вместе мы в свое время многого добились. Оба моих товарища были прекрасными людьми – честными и трудолюбивыми. Но к моему огорчению, тест по «профилю успешного кандидата» на должность главного управляющего они не прошли.

Я связался с сотрудниками «Талант плюс» в Небраске. «Ваш отчет меня озадачил, – сказал я, – обычно вы правы, но думаю, на этот раз вы что-то упустили. Я хорошо знаю этих ребят. Вы точно где-то ошиблись».

Ранее я строго приказал помощникам не принимать на работу никого из тех, кто не прошел профильный тест. Но, как босс, я при желании мог нарушить собственное правило. Так оба моих друга получили работу.

Как ни прискорбно признаваться, но через два года мне пришлось с ними расстаться. Это было неприятно. Я очень старался сохранить моих друзей на должностях. Дошло до того, что я звонил одному из них каждое утро и говорил: «Как у тебя обстоят дела с тем-то и тем-то? А об этом не забыл? Если произойдет то-то и то-то – как ты смягчишь ущерб?» Но все впустую.

Две кадровые ошибки стоили мне многих бессонных ночей. Но в итоге для блага всей организации пришлось принять меры. Я пошел на поводу у собственных ощущений, вместо того чтобы произвести тщательный отбор на основе объективных данных. Годы спустя мне все еще тяжело вспоминать об этом.

Кто виноват?

В таких ситуациях легко винить сотрудника, которого увольняют: «Просто Джо не справился». Руководитель перечисляет случаи, когда Джо не сделал то или другое, выставляя его в плохом свете.

Но тут я должен спросить: «А кто тот идиот, который взял его на работу?» Подходил ли Джо на эту должность изначально? Если он подходил – что можно было предпринять, чтобы помочь ему успешно работать? Что не смогли сделать? Неужели во всем виноват только он один?

Если мы внимательно отбираем людей, а затем тщательно обучаем и направляем их (о чем мы поговорим в двух следующих главах), такие неловкие моменты случаются все реже и реже, и мы с радостью наблюдаем, как сотрудники раскрываются на своих должностях и приносят значительную пользу компании.

Помню, много лет назад я встретился с молодым парнем по имени Эби, беженцем из Кении. Он первый день работал мойщиком посуды. Принимал его на работу не я, а заведующий кухней в отеле, и в данном случае он не прогадал. Через несколько дней я зашел на кухню и снова увидел Эби. «Добрый день, сэр!» – приветствовал он меня. Отвечая, я не мог не обратить внимания, насколько чистым и опрятным он был, даже выполняя такую грязную работу.

Пару недель спустя я снова встретил Эби. «Добрый день, сэр! Как поживаете?» И снова его униформа была идеальной. Даже туфли начищены.

Мне стало любопытно. Я спросил менеджера: «Расскажи мне об Эби. Он хорошо работает? Он всегда такой чистый».

«Мистер Шульце, он перемывает посуды больше, чем кто-либо другой. Просто он очень гордый и любит менять униформу дважды в день!»

Этот молодой кениец стремился к высокому качеству даже на такой скромной позиции.

Скоро менеджер по обслуживанию номеров взял его к себе в официанты. Эби покинул кухню и стал доставлять еду гостям в номер, получая от них чаевые.

Затем банкетный менеджер сказал: «Мне нужен главный официант в банкетном зале. Можно Эби у меня поработает?»

Так Эби продолжал продвигаться по службе, и сегодня он управляющий отеля Ritz-Carlton в деловом центре в Атланте.

Согласен, что не у всех такая личная мотивация, как у Эби. Но давайте признаем: очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят на работу вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, у них появляется возможность раскрыть свои таланты. Они не безликая масса, которую мы просто используем. Мы не относимся к ним, даже подсознательно, как к предмету оборудования. Напротив, мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им самим, и организации.

Глава седьмая Сначала о главном

После того как вы провели кропотливую работу, определяя, какого склада человек добьется успехов на той или иной должности, провели собеседования с рядом кандидатов и наконец выбрали (не просто наняли) подходящего, время ввести его в курс дела, правда? Вам хочется, чтобы новые сотрудники как можно скорее плотно занялись своими обязанностями?

Не так быстро.

Сориентировать человека очень важно, но часто это делают из рук вон плохо.