Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Я не призываю вас делать в точности, как я. В вашей организации вы можете придумать что-то свое. Но как бы вы ни построили ознакомительный процесс, следует непременно акцентировать главную цель вашей организации – она того заслуживает. Сделать это нужно в такой обстановке и в такое время, когда сотрудники способны слушать наиболее внимательно.

Ознакомительный курс никогда не должен превращаться в рутину, мероприятие «для галочки». Он создает основу для будущего успеха. Если вы проведете его неосновательно или сократите, то работа в вашей организации всегда будет хромать.

Величайшему гению бизнеса Питеру Дракеру приписывают слова: «Культура съедает стратегию на завтрак»[1]. Иначе говоря, можно вооружиться какими угодно стратегиями, директивами и системами, но если корпоративная культура хромает, любые тщательно составленные планы провалятся. Получится не энергичная слаженная команда, а – бюрократия. Но если вы формируете ясную корпоративную культуру с самого первого дня – компанию ждет процветание на многие годы и десятилетия.

Глава восьмая Почему так важно закреплять пройденное

Самая вдохновляющая речь, картинки в PowerPoint, радующие глаз, превосходная видеопрезентация – все это обычно меркнет в последующие двадцать четыре часа. Неважно, как тщательно и превосходно вы провели вводный курс, сотрудники никогда не проникнутся его установками по-настоящему, если вы не будете постоянно освежать и закреплять их.

Вы знаете, что такое Coca-Cola? Конечно, знаете! Тогда почему компания продолжает рекламировать свой продукт? Потому что хочет, чтобы ее бренд всегда присутствовал в вашем сознании. Каждый год компания тратит 4 млрд долларов, чтобы оставаться на виду.

Создание команды первоклассных сотрудников включает четыре этапа: их изначальный отбор, вдохновляющий вводный курс, обучение профессиональным обязанностям и, наконец, закрепление пройденного. Для этого нужно выработать целенаправленную систему и добросовестно ей следовать.

Десять минут в день

Если я расскажу вам, как мы проводили такую работу в отелях Ritz-Carlton, а затем в Capella Hotel Group, вы, наверное, решите, что это перебор. Но такая система дает результаты. В начале каждой рабочей смены я проводил короткую планерку (не забывайте, что отели работают круглосуточно), на которой подробно разбирал один из двадцати четырех стандартов обслуживания. Руководитель зачитывает стандарт, объясняет его значение, а в качестве иллюстрации приводится случай из практики или зачитывается отзыв гостя.

Сотрудники могут что-то добавить к сказанному. Потом все возвращаются к выполнению своих служебных обязанностей.

Если сегодня мы рассматриваем первый стандарт, то завтра разбираем второй, на следующий день – третий, и так по порядку. Через двадцать четыре дня начинается новый цикл.

Я писал стандарты обслуживания для гостиничной индустрии, но их легко можно адаптировать и к другим сферам. Вот они:

1. Канон определяет цель нашей работы, общую для всех членов организации.

Вы спросите: «Что такое канон?» В данном случае – официальное заявление, что мы «работаем в интересах наших учредителей ради получения прибыли и непревзойденных результатов, создавая продукты, которые отвечают индивидуальным ожиданиям клиентов. Наши услуги отличают надежность, искреннее участие, своевременность и высочайшее качество. У нас достойные сотрудники с высокой мотивацией, которые работают в атмосфере сплоченности и нацеленности на результат. Мы – члены общества, готовые созидать и оказывать содействие. Мы работаем, не поступаясь ценностями организации и дорожа ее хорошей репутацией.

Очевидно, что уже по первому пункту сотрудникам многое предстоит осмыслить.

2. Мы все знаем, что такое Zeitgeist, разделяем и поддерживаем его. Он лежит в основе наших обязательств по предоставлению услуг.

Вы спросите: «Что такое Zeitgeist?» Это хорошее немецкое слово (!), которое означает «дух времени» [или тенденции сезона]. Он со временем меняется под влиянием гостей, их пожеланий. Составляющими Zeitgeist являются эксклюзивность, преданность, опыт и традиции – каждую из составляющих мы определяем отдельным предложением.

3. Наш процесс обслуживания (а именно: радушный прием, предвосхищение и выполнение пожеланий гостей, приятное расставание) лежит в основе всех наших взаимодействий с гостями (именно всех, а не некоторых).

4. Чтобы эффективно обслуживать гостей, мы помогаем друг другу, выходя за рамки непосредственных обязанностей.

5. Отвечать на телефон следует до третьего звонка и делать это с улыбкой в голосе. В разговоре используйте терминологию, которая отражает стиль-имидж отелей группы Capella. Не фильтруйте звонки. Избегайте переадресации звонков, не заставляйте гостей ждать на линии.

6. Вы отвечаете за выявление и немедленное исправление дефектов обслуживания до того, как с ними столкнется гость. Предотвращение дефектов – ключ к совершенству обслуживания.