Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Приехав в Америку, где в итоге мне подвернулась возможность организовать Ritz-Carlton, я стал проводить подобные построения, чтобы достичь нескольких целей. Первое и самое главное: я хотел, чтобы каждый сотрудник на любом уровне знал и понимал ценности компании, был привержен и жил ими.

Недостаточно ввести сотрудников в курс дела один раз – я убедился в этом на собственном горьком опыте в предыдущих компаниях.

Во-вторых, мне хотелось усилить целостность восприятия бренда. Мы являлись молодой, быстрорастущей, развивающейся компанией, расширяющей географию своей деятельности. Как гарантировать, что гостей в отелях Ritz-Carlton в Шанхае и Осаке обслуживают на таком же высоком уровне, как в Атланте и Лагуна-Нигель? Десятиминутные встречи перед началом смены позволяли убедиться, что все сотрудники во всех сменах в каждом нашем отеле получают одни и те же установки.

В-третьих, всегда есть новобранцы. Текучка кадров в гостиничной индустрии высокая. Нужно было сделать так, чтобы процесс обучения шел постоянно, и свести к минимуму ситуации с аргументами из серии «мне этого не говорили»:

– Ты же должен сделать вот так!

– Впервые слышу.

– Не может быть – на собрании нам говорили об этом.

– Значит, я не был на том собрании.

Такого не случится, если каждый услышит одну и ту же установку много раз и если правила обслуживания напечатаны на карточках, которые сотрудники носят с собой!

В-четвертых, у многих работников в индустрии гостеприимства неполное образование. Среди них немало иммигрантов, некоторые даже не умеют писать и читать по-английски.

Обучение в классе часто малоэффективно и даже вызывает стресс. Если же их собрать в начале рабочей смены на несколько минут где-нибудь в коридоре, они чувствуют себя свободней, лучше воспринимают информацию и даже решаются задавать вопросы и предлагать идеи.

Наконец такие десятиминутные встречи дают руководству возможность проинформировать сотрудников о том, что происходит в организации: новых предприятиях, инициативах, хороших новостях и проблемах, с которыми сталкивается компания. Таким образом, сотрудники не упускают из вида цели и стратегию компании. Иначе они работают словно с шорами на глазах, исполняя свои непосредственные обязанности, не имея представления о том, как выглядит картина в целом.

Помните, что говорит Стивен Кови в своем бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» о разнице между «срочным» и «важным»? С одной стороны, срочные дела – это телефонные звонки, расспросы и даже некоторые совещания, которые день ото дня поглощают ваше время. С другой стороны, важные дела – это планирование, налаживание отношений и осознание новых возможностей.

Чтобы проиллюстрировать относительную важность дел, Кови в своей книге приводит небольшую таблицу из четырех ячеек. «Пока вы продолжаете фокусироваться на Квадранте I [списке срочных дел, таких как критические ситуации и проблемы], – пишет Кови, – он растет и растет, пока не начинает доминировать над вами. Это похоже на огромную волну прибоя. Подобно волне, большая проблема сбивает вас с ног и утягивает за собой. Вы стараетесь отползти назад, но настигает другая волна, которая со всей силы бьет вас и бросает к берегу».

«Квадрант II [дела необязательно срочные, но все же важные] – суть эффективного управления делами персонала [и я, пожалуй, его дополню – организационного менеджмента]. Он касается дел, которые несрочные, но важные. К нему относятся… все дела, которые нужно сделать, но мы почему-то редко до них добираемся, поскольку они несрочные».

Резюме о Квадранте II у Кови такое: «Неважно, кто вы – студент университета, рабочий на конвейере, домохозяйка… или президент компании, я думаю, что, если бы вы задались вопросом, какие дела у вас находятся в Квадранте II и бросили бы свою проактивность на их выполнение… ваша эффективность увеличилась в разы. А проблемы и критические ситуации уменьшились бы до масштабов, вполне приемлемых для их разрешения, поскольку вы бы думали наперед»[1].

Регулярное, добросовестное и длительное повторение и закрепление основных ценностей вашей компании находится в самом центре Квадранта II, а значит, вы занимаетесь не срочными, а важными делами.

Инициатива поощряется

За годы работы я убедил ряд компаний ввести аналогичную ежедневную процедуру закрепления основных корпоративных ценностей и установок (в некоторых организациях ее называют летучкой). Они сформулировали собственные правила, в соответствии со спецификой бизнеса. Но они признают, как и я, что оставаться лидерами в своей сфере возможно, только постоянно закрепляя те качества, которые делают их номером один. Иначе начнется регресс.

Как-то наша компания перекупила отель в Нью-Йорке, где дела шли плохо. Одним из первых упущений, которые я там отметил, было отсутствие встреч руководства и персонала. Чтобы разобраться, что происходит, точнее, чего не происходит в этом отеле, я практически переехал в него на три месяца. Я стал проводить ежедневные встречи с персоналом, как описано выше.