Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

На одной из встреч я предложил сотрудникам: «Ну-ка, вспомните, что хорошего случилось вчера за вашу смену».

Одна из горничных сказала: «В одном из номеров проживает маленькая девочка с мамой. Я узнала, что у девочки день рождения. По дороге на работу я зашла в магазин и купила ей куклу. Девочка очень обрадовалась».

«Прекрасно! – воскликнул я, и все зааплодировали, – замечательно! Во-первых, я компенсирую вам расходы на подарок. А во-вторых, у нас есть традиция, о которой вы, возможно, не знаете.

Она называется “Бумеранг возвращается”. Если сотрудник сделал что-то особенное, ему прилетает бонус в 50 долларов. Вы тоже скоро их получите!»

Еще одна горничная (иммигрантка из Бирмы) заметила, что у гостя, давно проживающего в отеле, заканчивается зубная паста определенной марки. Она сказала ему об этом и предложила: «Может быть, мне вам купить еще один тюбик?»

«Именно так! – выкликнул я снова. – Вот деньги. Скорее идите в ближайшую аптеку и купите пасту».

Благодаря таким мелочам просто довольные клиенты переходят в разряд преданных. Они чувствуют, что о них заботятся, думают заранее об их потребностях и желаниях – наглядный пример стандарта 15 в действии. Мы выводим качественное обслуживание на новый уровень (персонализация).

При этом сотрудники чувствуют, что у них есть реальные полномочия, у них появляется больше мотивации. Они не просто шестеренки в большом механизме, а творчески подходят к своей работе, помогая компании стать лучше и сильнее.

Непрерывное совершенствование

Чем больше сотрудники взаимодействуют между собой, поддерживая друг друга, тем слаженнее работает вся организация. Взаимодействие – часть работы над эффективностью (цель номер один, о которой я говорил ранее). В самом первом отеле Ritz-Carlton, который мы открыли в районе Бакхед в Атланте, во второй половине дня подавали гостям чай. Местным дамам очень нравилось посидеть и поговорить за чашкой чая в уютной обстановке, послушать игру тапера. Им нравились красивые фарфоровые чашки и чайники «Веджвуд». Я понимал, что на чаепитиях денег не заработаю (каждая чашка стоила 100 долларов!), но они вносили в атмосферу отеля некое изящество.

И все же имелась небольшая проблема. Гости постоянно жаловались, что чай им подают еле теплый (то есть продукт с дефектом). Естественно, пожаловавшись официанту на остывший чай, дама получала взамен чашку с горячим чаем. Получается, на все уходило больше времени и денег, а обслуживание других посетителей затягивалось. Репутация отеля, которую я изо всех сил старался создать, страдала всякий раз, когда очередная гостья в разговоре с подругами упоминала про еле теплый чай.

Я бы мог вызвать к себе менеджера, отвечавшего за еду и напитки, и отчитать его: «Что у вас там такое? Перестаньте подавать холодный чай!» Он бы вернулся к своим подчиненным и накричал на них: «Это недопустимо!» Но проблема бы осталась, а я бы только испортил всем настроение.

Эффективнее оказалось сказать сотрудникам в конце одной нашей летучки: «Мы с вами неустанно следуем высоким стандартам качества, стремимся оправдывать ожидания гостей и даже превосходить их. Давайте разберемся, почему чай, который вы подаете во второй половине дня, все время еле теплый».

Они выяснили – чашки хранились прямо рядом с ледогенератором. Неудивительно, что чай быстро остывал. Исправить положение не составило труда.

У нас была еще одна загвоздка с чайниками: их носики постоянно бились. Учитывая, что каждый чайник стоил 200 долларов, замена обходилась дорого! Снова разобрали этот момент с персоналом: «Почему дорогие чайники бьются? Давайте узнаем».

На кухне показали, как чайники ставят на конвейерную ленту, как лента везет их до определенной точки, где перегородка останавливает их движение. Оказалось, что если чайник ставили на ленту носиком вперед, то он бился. С тех пор работники на кухне стали одевать на носики чайников резиновые колпачки, перед тем как отправлять в посудомоечную машину. Носики у чайников сразу перестали биться.

Ни я, ни менеджер сами бы никогда не поняли, в чем дело. Нам пришлось дать работникам возможность проанализировать ситуацию и исправить ее. Продолжать подавать холодный чай и бить у чайников носики они не хотели. Они стремились выполнять работу хорошо и понимали, что компании важно экономить деньги и стараться стать эффективнее. Мы обратили их внимание на пару рабочих моментов, и они нашли решения.

Если бы бухгалтер прислал руководству компании письмо со словами: «Мы не понимаем, почему у вас такие высокие расходы!», типичный менеджер скорее всего отреагировал бы так: «Зачем нам дорогой фарфор? Давайте купим что-то подешевле – чайник за десять долларов и чашки за два доллара». Что бы дало такое сокращение расходов? Разочарование гостей и снижение ценности бренда, потеря позиций «вне конкуренции».