Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Хорошие руководители так не поступают. Они четко держат перед собой цель – лучшее чаепитие в городе. Руководитель должен попросить сотрудников помочь ему найти причины возникших дефектов. Благодаря общей преданности высоким стандартам обслуживания, которые отрабатываются и закрепляются на регулярной основе, организация всегда будет уверенно двигаться вперед.

Глава девятая Менеджеры заставляют, лидеры вдохновляют

Руководители организаций во всем мире подсознательно считают, что большинство их подчиненных – упрямые ослы, которых надо постоянно погонять, и лишь немногие сотрудники достаточно мотивированы и готовы действовать по собственной инициативе.

Конечно, руководители никогда не заявят об этом столь прямолинейно. Но именно так они думают в глубине души. По их мнению, такое положение вещей – неотъемлемое бремя руководства.

К счастью, дни рыкающих погонщиков рабов с кнутами давно прошли, и способы повышения производительности труда в наше время гораздо изысканнее. Но неужели это все, на что мы способны? Кто лучше справится с заданием – служащий, который «должен», поскольку босс дышит ему в затылок, или тот, кто сам хочет его выполнить? Разумеется, второй.

Как только вы или я берем «к нам в автобус» новичка, наша задача сделать так, чтобы ему нравилось работать ради общей цели.

Чем больше людей, от рядовых сотрудников до руководителей, понимают пожелания клиентов и стремятся эффективно их исполнять, тем стремительнее крепнет наш успех, а наше личное недовольство постепенно исчезает.

Во что я верю

Я верю, что во всех нас заложены две основные потребности: 1) потребность созидать и 2) потребность в отношениях. Мы не созданы для того, чтобы бесцельно барахтаться в этой жизни.

В нас сидит желание создавать что-то значимое. Это может быть что угодно: от написания картин до постройки дома и полета на Луну. Мы так устроены: ищем и стремимся к достижениям в разных областях, чтобы потом можно было оглянуться назад и с чувством гордости сказать: «Это сделал я». В то же время для нас очень важны отношения с другими людьми. Нам нужно находиться с кем-то рядом, чтобы поговорить и быть услышанными, мы хотим взаимодействовать, узнавать новое, помогать ближним и даже любить, почему нет?

Задача любого бизнес-руководителя в том, чтобы осознать эти две потребности людей и направить их на благо своей организации. Мне нравится, как Джеймс Отри, бывший президент «Мередит корпорейшн», издатель десятков, если не более, журналов, написал в одной из своих книг:

«Подобно искусству и науке, бизнес можно открыть и понять через интеллект и воображение, в зависимости от интеллекта и воображения он или развивается или деградирует».

Фактически бизнеса нет; есть только люди. Бизнес существует только среди людей и для людей. Эта истина кажется довольно простой, и ее можно применить к любому аспекту бизнеса, но, похоже, не так много бизнесменов ее понимают.

Возможно, читая экономические прогнозы, изучая индикаторы и коэффициенты, какой-нибудь инопланетянин и решит, что на рынке трудятся чьи-то невидимые руки. Легко забыть о том, кто действительно стоит за всеми цифрами. Любой показатель – от уровня производительности до зарплат – просто инструмент, который люди придумали, чтобы оценивать результаты предприятий, на которых также работают люди. Главное в работе менеджера не цифры, а мотивация. А цифры не мотивируются[1].

Последнее предложение следовало бы написать жирным шрифтом и заглавными буквами. Мы, руководители компаний и организаций, не играем в числа. Мы работаем с людьми – клиентами, сотрудниками, коллегами, собственниками и всеми остальными, стремясь достичь лучших результатов.