Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

В компании царила такая атмосфера, что работники сети в других районах вызвались помогать на добровольных началах. Они проводили на работе по 18 часов, приводя магазины в порядок, заполняя полки товаром, а потом ложились вздремнуть на какой-нибудь кушетке до восхода солнца. Через пять дней МакКлелланд доложил: «Продажи упали всего на 4 процента по сравнению с прошлым годом. И это притом, что в отдельные дни некоторые магазины были закрыты. Ладно, пусть пока так. Но к концу недели у меня продажи вырастут по сравнению с прошлым годом. Хотя, честно говоря, они меня волнуют меньше всего».

«Я снимался в рекламе компании в Хьюстоне, так что меня здесь знают в лицо. Когда я недавно заглянул в магазин, покупатели бросились ко мне, стали обнимать и благодарить за не прекращенную работу. Ведь Kroger через дорогу и соседний Walmart были заперты. Одна женщина подошла ко мне и разрыдалась. Затем обняла и поблагодарила»[4].

Вот наглядный пример, когда руководитель и его компания не искали предлоги, а сконцентрировались на обслуживании клиентов.

Решение номер три: не позволяйте ничему заслонять ваше видение компании

Я не позволю, чтобы рост организации и сложность ее структуры заслонили мое видение компании.

По мере роста организации ее структура усложняется, открываются новые подразделения, растет штат сотрудников. В такой ситуации легко пренебречь общей концепцией развития. Однажды случается неприятность, менеджеры сразу придумывают правило, как предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. На следующий месяц снова что-то случается, и появляется новое правило. Вскоре перечень инструкций разрастается до 400 страниц. Это называется бюрократией. Люди боятся нарушить правила и установки. Рост прекращается, творческий подход к работе блокируется.

Все мы можем вспомнить компании, которые когда-то были гибкими и энергично шли к своим целям, но спустя годы распухли до огромных размеров и стали неповоротливыми. Мотивация улетучилась из их офисов, и в итоге они переключилась на защиту своей территории, стараясь избегать любых потрясений.

Чтобы такого не случилось, предлагаю четвертое решение, которое должен принять руководитель.

Решение номер четыре: всегда ищите новые пути для совершенствования

Я всегда ищу новые способы стать лучше и эффективнее.

Настоящие лидеры никогда не перестают спрашивать себя: «Как усовершенствовать процесс? Кого попросить подсказать более совершенный подход? Хочу ли услышать предложения, которые не совпадают с моим предварительным представлением?» Говорят, Альберт Эйнштейн сказал однажды: «Если на первый взгляд идея не кажется абсурдной, то она безнадежна»[5].

Работая в гостиничном бизнесе, я много лет назад взял за правило собирать персонал на следующий день после Дня благодарения и интересоваться: «Что сказали гости? Что мы могли бы сделать лучше? Что нам следует скорректировать в новом году?» Каждый сотрудник вправе высказать свои соображения. Мы не просто разговаривали, но и записывали отзывы и предложения, включая их в план, который завершали к 15 декабря. После суматохи рождественских и новогодних праздников мы проводили еще одну такую встречу.

Избитой фразе «мы так никогда раньше не делали» не место в процветающей организации. Инновации часто приносят в жертву традиции. Если дефекты дали о себе знать, их следует обсудить. Нужно постоянно рассказывать друг другу о том, что можно улучшить в следующий раз.

Действительно ли вы лидер?

Лидерство подразумевает, что человек видит пункт назначения и ведет к нему остальных. Менеджеры так не поступают, они просто управляют рабочим процессом и форсируют события. С другой стороны, лидеры стремятся создать среду, где люди сами охотно делают то, что необходимо для достижения цели.

На одном из этапов моей карьеры я отвечал за шестьдесят пять отелей в стране. Однажды я сел, проанализировал ситуацию в каждом из них и пришел к выводу, что у меня работает пять лидеров и шестьдесят менеджеров! Какой, однако, тревожный сигнал.

Откуда такой вывод? Я спросил каждого главного управляющего: «Каким ваш отель будет в следующем году?» В большинстве случаев я слышал: «Был бы у нас банкетный зал побольше, тогда… Если бы я мог сделать перепланировку… была бы у здешних работников лучшая трудовая дисциплина…» Предлоги, предлоги. А от одного или двух управляющих я и вовсе услышал, что их отель работает на «крепком среднем уровне». Что? Другими словами, они достигли дна «хорошего уровня» и подошли к вершине «плохого».

И только пятеро управляющих заверили: «В следующем году все в округе полюбят наш отель! Он станет потрясающим местом». Они стремились к прекрасному будущему, а случайно сев в лужу, не отчаивались, но вставали и шли дальше, снова видя заветную цель на горизонте. Они двигались к цели сами и вели за собой остальных.

Схема на предыдущей странице обобщает основные мысли, изложенные в этой главе.