Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Я не поступлюсь ничем, необходимым для воплощения моего видения компании. Не потреплю никаких отговорок ни от себя, ни от сотрудников. Как я уже говорил, в предлогах и отговорках нет ничего хорошего. На них далеко не уедешь.

Однажды я заметил, что в январе наш отель в Бостоне заполнен меньше чем на 55 процентов. Мы планировали бюджет с учетом заполняемости на уровне 68 процентов. Я позвонил главному управляющему отеля.

– Что случилось? – спросил я. – Почему в прошлом месяце у нас заполняемость только 55 процентов?

– Понимаете – все замело. Снег, гололед – ужасная погода.

Менеджер нашел подходящее объяснение и сразу забыл о цели компании.

– Честно говоря, метеосводка мне не нужна, – ответил я. – Хорошо, поставлю вопрос иначе: какая заполняемость в «Копли плаза» [наш главный конкурент в центре города на рынке отелей высокого класса]?

– У них тоже дела шли не ахти.

– То есть у них хотя бы несколько номеров были заняты? Интересно, а почему эти люди не остановились у нас? Вряд ли, прилетев в аэропорт Логан, они решили: «Раз такая буря, остановлюсь я, пожалуй, в “Копли плаза”». Вот что плохо: раз вы сейчас себя спокойно чувствуете при такой низкой заполняемости, то в будущем году у нас возникнет та же проблема. Зимой опять повалит снег. Поэтому – вопрос: что вы собираетесь предпринять? Займитесь продвижением нашего отеля, расскажите людям, что есть возможность получить высококлассный сервис со скидкой!

Я также попросил главного управляющего отеля узнать, какие компании, организации проводят в Бостоне годовые собрания зимой, предложить им наши услуги на следующий год и пообещать им скидку, при условии что и они внесут предоплату. В итоге мы опередили другие отели в городе, заключив контракты на проведение собраний раньше их!

Я плачу сотрудникам за то, чтобы они находили решения, а не придумывали отговорки.

Вскоре после событий 11 сентября 2001 года я обнаружил, что в некоторых отелях управляющие облегченно вздохнули – им не придется объяснять, почему заполняемость низкая. Теперь у них был идеальный предлог: никто не путешествует, работа стоит. Но это неправильный подход.

Вот владельцы магазинов в Хьюстоне действительно могли оправдать свое плохое положение, когда ураган Харви достиг побережья Техаса в августе 2017 года. В четвертом по величине городе США скорость ветра достигала 209 километров в час, а уровень воды составил 1,52 метра. Офисы затопило, дороги размыло, отказало электричество, утонули десятки людей.

Но сеть продовольственных магазинов «Эйч-И-Би» не перестала обслуживать покупателей. Прошло всего тридцать шесть часов, после того как ураган обрушился на город, а шестьдесят из восьмидесяти трех магазинов сети в округе Хьюстона снова работали. Позже Скотт МакКлелланд, президент подразделения компании в Хьюстоне, рассказал о тех нестандартных шагах, которые он предпринял вместе со своей командой в те страшные дни и ночи: «О том, что идет ураган, мы узнали в минувший вторник [то есть за четыре дня]… мы стали поставлять воду [в бутылках] и хлеб в районы, которые затронет стихия. Это две категории продуктов, которые люди покупают в первую очередь в таких ситуациях. В зоне урагана ни к чему замороженные продукты. Люди покупают молоко, хлеб, воду. Им нужны тунец, консервы, аккумуляторные батарейки».

Из-за урагана многие местные водители грузовиков сети «Эйч-И-Би» не могли покинуть свои дома, а некоторые совсем лишились крова. МакКлелланд связался с Сан-Антонио, где находится штаб-квартира компании, и попросил прислать ему на вертолетах тамошних водителей.

«В нашем положении самым сложным оказалось найти достаточно водителей грузовиков, чтобы развозить продукты», – говорит МакКлелланд. (В один из дней им пришлось приостановить полеты, потому что в зоне бедствия ожидали прибытия президента Трампа и воздушное пространство закрыли для полетов.)

МакКлелланд вспоминает, что они позвонили в Proctor&Gamble и Kimberly-Clark и попросили прислать трейлеры с туалетной бумагой и бумажными полотенцами прямо в магазины.

«Один магазин брал себе половину содержимого кузова, – вспоминает МакКлелланд, – а следующий забирал оставшийся груз. Так мы миновали склад и ускорили доставку в магазины. Система стала мобильнее. Фургоны от поставщика едут прямо в магазины, а затем груз – туалетную бумагу и полотенца – два магазина делят между собой».

«Я позвонил в компанию Frito Lay и попросил прислать мне их чипсы, причем разные марки: Doritos, Fritos, Lays, – продолжает МакКлелланд, – я предупредил, что мне не нужны Funyons и Munchos. Только самые популярные марки. Я пообещал, что возьму все, что они пришлют, только чтобы доставили поскорее».