Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Вскоре мы открыли еще один отель в Атланте. Я продолжал так же упорно трудиться, вникая в каждую деталь. Но третий отель сети нам предстояло открыть уже в Калифорнии. Как сделать и его успешным? Я уже не мог полагаться на личный контроль. Как я мог узнать о реальном положении дел в отеле, расположенном на расстоянии двух тысяч миль к западу? Пришлось ввести оценочные критерии.

Рассчитывать на везение не приходится

Рассчитывать, что повезет, – это не стратегия, как и «надеяться на лучшее». Мы все любим моменты, когда нам вдруг улыбается удача, попутный ветер дует в спину, подталкивая вперед. Но мы помним, что такие вещи непредсказуемы. Руководить приходится не только тогда, когда все идет гладко, но и в трудные времена.

Любой элемент, важный для функционирования компании, требует оценки. В десятой главе я упомянул об отеле в Нью-Йорке, в котором и гости, и сотрудники были недовольны уровнем сервиса и условиями работы, и как за два года ситуация значительно улучшилась. Как нам это удалось?

Я переехал жить в отель на три месяца, а домой к семье возвращался на выходные.

При моем первом появлении консьерж, к стойке которого я подошел, даже не оторвал взгляд от экрана компьютера. Электронные письма для него были важнее посетителей. Я подумал: лучше совсем без стойки консьержа, чем с консьержем, игнорирующим гостей, подошедших задать вопрос.

Я обнаружил, что руководство отеля не поддерживает ежедневное взаимодействие с персоналом, никаких летучек в начале рабочих смен не проводится. Сотрудники давно забыли, что главная их обязанность – обслуживать гостей. Они были слишком заняты, я бы даже сказал – заняты в «нью-йоркском» стиле.

Я начал проводить встречи со швейцарами, носильщиками, горничными. Беседовал с главой каждой службы: от службы доставки еды до закупок. Однажды я спросил заведующего уборкой номеров:

– Как бы вы оценили работу вашей службы по шкале от одного до десяти?

Он секунду подумал и уверенно ответил:

– Десять.

– Интересно. Давайте пройдемся и посмотрим некоторые номера.

Он взял ключ доступа, и мы двинулись по коридору, заходя в тот или другой номер. Мы обошли номеров шесть, проверяя их чистоту.

По ходу проверки я указывал на различные дефекты. Наконец вернулись в мой офис.

– А теперь еще раз – как бы вы оценили работу вашей службы?

– Думаю, баллов на шесть…

– Вот видите, – заметил я, – набрать десять баллов – очень сложно. Сейчас у нас исходная отметка шесть. Скажите, когда вам удастся поднять ее до десяти? И чем я могу вам помочь? Я здесь не для того, чтобы отчитывать вас, а чтобы помочь вам. Давайте я поприсутствую на ваших встречах с сотрудниками, воодушевлю их. Поблагодарю за усердие. И напомню: то, как они выполняют свою работу, характеризует их лично.

Мы договорились, что каждый месяц заведующий номеров сообщает мне о том, как идут дела, на какой отметке шкалы его служба: семь? восемь? десять?

Прогресс был разительный.

Примерно такую же работу я провел с главами других служб отеля. Через год все показатели резко выросли. Издание US News & World Report и сайт путешествий TripAdvisor назвали наш отель лучшим в Нью-Йорке.

Однажды рано утром я был на занятии по изучению Библии. На нем присутствовало много брокеров с Уолл-стрит, и один из них меня спросил:

– Где находится твой отель?

– На Пятой авеню, между 36-й и 37-й улицами.

– А! Это тот отель, где приветливые швейцары!

Культура отеля совершенно изменилась, когда сотрудники настроили себя в соответствии с концепцией развития компании – стать самыми приветливыми и самыми гостеприимными. Они и раньше хотели работать хорошо, просто не осознавали, что именно это означает.

Что оценивать

Вот мы и подошли к самому главному вопросу: что именно должен оценивать руководитель?

По-моему, оцениваться должны четыре-пять позиций, не больше. Иначе вы рискуете увязнуть в массе второстепенных деталей: от частоты мойки окон до цены на канцелярские скрепки. Вы будете плавать в статистике, пока не утонете в ней.

Вот три главные позиции, на мой взгляд. Для себя вы можете добавить одну-две позиции, если считаете, что это важные ориентиры.

1. Качество обслуживания клиентов / преданность клиентов. Здесь нельзя гадать. Необходимо интересоваться мнением клиентов, регулярно проводя опросы (письменно или в режиме онлайн). Наиболее показательными будут ответы на вопросы: «С какой вероятностью вы вернетесь к нам?» и «Какова вероятность, что вы порекомендуете нас вашим друзьям?»

В сумме такой опрос выдал любой показатель ниже 90 процентов? Это уже тревожный знак для меня. Мне нужно знать, почему клиенты считают, что не вернутся к нам еще раз. Виноваты ли мы сами? Можно ли что-то исправить? Все мои управляющие отелей знали: всякое сползание на отметку ниже десяти или девяти повлечет за собой мое личное вмешательство. Я буду им звонить и выяснять: «Какие меры вы собираетесь предпринять, чтобы вернуть показатель 90 процентов в следующем месяце? Что для этого потребуется?»