Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

Реализовать мою идею было очень сложно. Лишь один пример: нам пришлось создать «хранилище» фактов, чтобы подтвердить заявку на высокое качество обслуживания и сопоставить наш сервис с сервисом других игроков в индустрии. Прежде чем заявка была полностью обработана, люди из комитета премии Болдриджа побеседовали с сотрудниками – всего опросили около двух тысяч человек. И премию мы не выиграли.

Но не сдались. Мы получали все новые и новые знания в науке оценки эффективности. Мы пробовали снова, и успех пришел к нам в 1992 году, когда мы стали одной из пяти компаний-лауреатов.

Мы заметно выросли, благодаря всем тем усилиям, которые приложили.

Мы делали все это не ради славы, хотя, признаю, приятно пойти на церемонию и получить награду от президента Соединенных Штатов. Мы участвовали в конкурсе, чтобы научиться тому, чему иначе научиться не получилось бы. Теперь правила премии Болдриджа обязывали нас открыть двери для коллег. Некоторые известные компании, например Disney, обращались к нам, просили поделиться опытом.

Получив премию Болдриджа, мы по правилам не могли участвовать в конкурсе следующие пять лет. Когда срок миновал, я объявил команде: «Вперед за второй наградой! В нашей категории всегда есть куда расти, почему бы нам снова не попробовать?»

Мой вице-президент номер один заметил:

– Хорст, я с тобой работаю много лет, еще со времен Hyatt. Ты всегда любил перегибать палку, но сейчас совсем не вовремя. Мы расширяемся. Открываем новые отели. У нас столько дел. Мы выходим на международный уровень, а ты хочешь опять подавать заявку на участие в премии Болдриджа. Это слишком. Это нерационально.

– Эдди, я понимаю, о чем ты говоришь, и в целом согласен. Но ответь: если мы снова подадим заявку на участие в конкурсе, нам придется учиться новому?

– Да.

– В результате компания станет хотя бы чуточку лучше?

– Да.

– Это хорошо для инвесторов?

– Да.

– А для сотрудников?

– Да.

– Будет польза для всех заинтересованных лиц?

– Ладно. Давай попробуем еще раз.

Мы снова нырнули в водоворот премии Болдриджа и в 1999 году получили нашу вторую награду.

Да, это стоило денег. Мы могли бы отказаться, аргументируя тем, что участие довольно затратно, а мы и без премии стараемся быть первыми, сами по себе. Но это все равно, что сказать: «Да, у меня рак, но операция слишком дорогая. А радиация и химиотерапия еще дороже. Не могу себе позволить».

Вы хотите выжить или нет?

Организации, которые постоянно оценивают свою эффективность, узнают, в чем их недостатки. Они видят, что некоторые стратегии и тактики нужно менять. Они выпивают «горькое лекарство», потому что оно полезно для их здоровья. Это болезненная сторона бизнеса.

Есть старое высказывание: «Не жди того, что не проверил». Моя версия такая: «Не оценивая, не достигнешь».

Прячась от реальности, не получишь результатов. Они появляются, когда мы оцениваем реальную ситуацию, вносим коррективы, а затем анализируем положение снова и снова что-то исправляем. Не важно, насколько вы хороши, вы все равно продолжаете искать скрытые дефекты и медленно продвигаетесь вперед, к совершенству. Оценка эффективности компании – не роскошь, а очень важная составляющая ответственного руководства.

Глава четырнадцатая Достаток и любимое дело

«Любимое дело приносит достаток» – это название книги, ставшей бестселлером в конце 1980-х – начале 1990-х. Она разошлась тиражом более миллиона экземпляров. Ее автор – бывшая школьная учительница из Лос-Анджелеса, которая ушла из системы образования и стала успешным бизнес-психологом. Судя по подзаголовку, книга помогала читателям «сделать так, чтобы жизнь удалась»[1].

Как вы понимаете, акцент в ней сделан скорее на внутренний мир людей и их самовыражение. Вот названия некоторых глав:

Система убеждений под названием «Я»

Выражение своего «Я»

Относись к себе с уважением

Хорошо, если вам нравится область, в которой вы трудитесь. Меня действительно с ранних лет привлекала индустрия гостеприимства. Ради службы в этой сфере мне хотелось просыпаться по утрам.

Одно время я работал в офисном здании, и в подземном гараже для моей машины было зарезервировано парковочное место прямо рядом с лифтом. Я ни разу им не воспользовался. Я всегда парковался около отеля, который находился рядом с офисным зданием. Так я мог зайти в лобби, поздороваться со швейцаром, увидеть, как гости выписываются из номеров утром, зайти в местную кондитерскую за сдобой (что совсем необязательно) и, наконец, перейти в офисную башню рядом с отелем. Мне просто лишний раз хотелось почувствовать атмосферу оживленного отеля.

Но все же правдивее сказать так: радость клиента приносит достаток.

Вот откуда приходит ваша зарплата. Именно поэтому ваша организация существует и процветает. Когда людям нравится ваш продукт или услуга и то, как вы их предлагаете, они охотно платят вам деньги.