Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса

2. Удовлетворенность персонала. Для благополучия любой организации крайне важно, что думают ее сотрудники об условиях работы. Опять же, если на условия работы жалуются только один-два сотрудника, не стоит предполагать, что все остальные довольны.

Вы должны регулярно интересоваться их мнением. Случайные отзывы не дают верного представления о ситуации. Верное представление возникает, когда оценка проводится в обязательном порядке.

Если восемь сотрудников посетовали на нехватку оборудования, это серьезно. Если только один сотрудник – подождите, не появятся ли еще жалобы.

Анализируя ситуацию в компаниях многие годы, я могу уверенно сказать, что снижение удовлетворенности сотрудников условиями всего на один процент уже ощутимо влияет на финансовые результаты компании. Например, возрастет текучка кадров. Вместе с сотрудниками уволятся их знания и умения, а на обучение новичков потребуются расходы.

Показатели удовлетворенности персонала информируют руководителя о том, что происходит в компании, подсказывают ему, что следует предпринять, чтобы сохранить в организации здоровую атмосферу.

3. Перспективные индикаторы. Третий серьезный параметр оценки – взгляд в будущее. Важно знать, какой будет ситуация на рынке через шесть месяцев или через год. Останутся ли наши услуги такими же востребованными, как раньше, или же поток клиентов уменьшится. Станут ли наши клиенты старше, моложе, или возрастная группа не изменится. Будут ли они тратить столько же денег, как всегда, или расходы сократятся?

Например, в гостиничном бизнесе мы смотрим на предварительное бронирование номеров. Какой процент номеров у нас уже забронирован, скажем, на следующий январь, или апрель, или октябрь по сравнению с тем же периодом прошлого года или по сравнению с ситуацией два года назад? Цифры говорят нам о том, успешно ли работает компания, стараясь сохранить клиентов и приобрести новых.

Руководитель обязан следить и за экономической ситуацией в целом. Помню, как в 1980 году, я обратил внимание на приближающийся экономический спад. Число увольнений росло, инфляция составляла 12–13 процентов, и Федеральная резервная система США пыталась с ней бороться, повышая процентные ставки. К осени 1982 года Мичиган, где я управлял отелем Hyatt в городе Дирборн, возглавил рейтинг штатов с самым большим количеством безработных – уровень безработицы в нем составил 14,5 процента.

Я созвал собрание персонала отеля: менеджеров служб, поваров, администраторов – всех, включая новеньких помощников официантов.

– Слушайте все, – начал я, – в следующем году грядет рецессия. Не спрашивайте, откуда мне это известно. Я уверен, что она будет. Да, у нас уже есть хорошие цифры по предварительному бронированию – конференции и тому подобное. Но эти бронирования могут слететь в любой момент. Нам надо постараться сохранить каждого клиента, какого только возможно.

– Что значит экономический спад для отеля? У нас в отеле пять ресторанов. Представим, что супружеская пара обедает там четыре раза в месяц. Во время рецессии они не перестанут обедать, но будут приходить к нам уже три раза в месяц. Это спад на 25 процентов!

Каждый из присутствующих здесь должен сделать все возможное и невозможное, чтобы сохранить любого из гостей сейчас. Иначе в следующем году у вас к этому времени не будет работы. Я серьезно говорю.

В тот день, покинув комнату, где проходило собрание, я прошел мимо группы швейцаров и носильщиков. Они о чем-то негромко разговаривали, но, увидев меня, сразу замолчали. Мне это показалось странным. Так случилось, что все они были афроамериканцами.

В голове у меня сразу стали крутиться разные мысли: «Они говорили обо мне, и наверняка плохо – белый босс… Считают, что я просто хочу заставить их работать больше».

Рецессия сильно ударила по экономике в начале 1980-х. Но мы остались на плаву, и у нас даже выдался удачный год, пока другие компании вынужденно сокращали персонал. Почему? Мы изо всех сил постарались по-прежнему нравиться гостям.

Со временем меня перевели в другой город. Прошло двадцать пять лет, прежде чем я вновь оказался в Дирборне. И надо же! Двое носильщиков все еще служили в том отеле и узнали меня. «О! Мистер Шульце, рады снова вас видеть, – воскликнули они. – Никогда не забудем ваши слова в тот трудный год. Мы тогда после собрания стояли, думали, как еще можно позаботиться о гостях».

До чего же мне стало неудобно, что я усомнился в их хороших намерениях много лет назад. «Вы меня все очень порадовали тогда! Мы ведь справились, не так ли?» – ответил я. А потом позвонил жене и спросил ее: «Помнишь Дирборн? Не поверишь, кого я сегодня тут встретил!»

Мы спасли наш общий бизнес, потому что обращали внимание на перспективные индикаторы и быстро реагировали на внешние условия.

Все выше и выше