Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

Такую логику можно объяснить. Дело в том, что внимание к клиенту зависит от персонала, и работодатель полагает, что эта функция, если ее сделать обязательной, не затруднит его сотрудников (ну что стоит улыбнуться!). Однако если в офисах компании всегда очереди, если операции достаточно трудоемки, то оказывается, что любые дополнительные функции оказываются для персонала весьма обременительными. Наиболее старательные сотрудники буквально «выгорают» на работе, психологически не защищенные ни отлаженными бизнес-процессами, ни запасом «обслуживающей мощности» в офисе, ни правильной организацией рабочего пространства, что зависит уже исключительно от работодателя. Поэтому такие начинания не приносят успеха. Начинать нужно с алфавита, а уж затем переходить к чтению.

Аналогичным образом следует верно расставить приоритеты и для целей управления качеством от компетенций компании. Так, одними из важнейших будут показатели управляемости компании. Далее встает задача оценки и повышения эффективности работы компании – например, скорость проведения операций персоналом.

Ведь если в банке всегда очереди, то высока вероятность потери в очередях и, соответственно, клиенты так и не смогут понять, быстро ли обслуживают в данном банке. А вот для банка очереди – не плохо, это индикатор спроса на услуги. Очереди позволяют повышать удельную эффективность офисов банка, так как нагрузка на персонал повышается и сотрудники меньше «простаивают».

Если рассматривать примеры, то, например, для банка «Русский стандарт», являющегося специалистом на рынке потребкредитования, очереди являются, по сути, частью бизнес-процесса – без них банку было бы сложно достигать такой эффективности. А для универсального МДМ-банка, не имеющего ярко выраженной продуктовой компетенции, очереди непростительны и ведут к оттоку клиентов, даже если это очереди в кассы торгового центра.

Почти 90% офисов в торговых центрах представляют собой лишь одно операционно-кассовое место. Безусловно, в случае ошибки с размещением такой «минимализм» оправдан, однако учитывая неравномерность нагрузки на торговую инфраструктуру и гораздо большую «нетерпеливость» клиента в торговом центре, нежели в обычном офисе банка, при удачном положении банк всегда имеет очередь и еще больше потерянных клиентов, для которых банк долго будет ассоциироваться с очередями, теснотой (равно как и обратный процесс – выход «серьезного» МДМ-банка в прилавочный формат – многими клиентами воспринимается негативно).

Данные, полученные в исследованиях компании «Финист» в 2004-2006 гг., косвенно подтверждают эту мысль. В частности, среди всех исследованных офисов наибольшая нагрузка на одно работающее место была зафиксирована не в мини-банках из одного сотрудника, а в более крупных форматах – так, в офисах ВТБ24 средняя очередь составила 2 человека, Банка Москвы – 1,67 человек, Росбанка – 1,63 человека. А МДМ имел полное право закрыть хотя бы половину своих офисов – средняя нагрузка по сети составила 0,21 человека на работающее место.

Примером эффективности работы персонала может быть и объем продаж. В таком случае на первый план выходит контроль знаний услуг компании и навыков продаж.

На самой же высшей ступеньке находится цель продвижения торговой марки организации. Кажется, что достаточно включить в презентации или буклеты описание компании, – и цель достигнута, однако хмурый сотрудник, оперирующий слоганом «Управляй мечтой!», скорее повредит имиджу торговой марки. Сотрудники сами должны понимать содержание торговой марки, ее отличие от других и, конечно, у них не должно быть очереди из 10–15 человек в момент презентации компании.

7.1.4. Критерии качества и требования клиентов

Маркетинговые исследования позволяют сформулировать представления клиентов о качестве обслуживания как таковом и о качестве обслуживания в конкретном банке. Однако важно понимать, что при поверхностном, не специальном обсуждении темы качества обслуживания, клиенты склонны апеллировать к штампам, стереотипам, в том числе взятым из СМИ. Исследование мнений клиентов о качестве, критериях качества требуют хорошо подготовленных сценария и содержания опросных листов. Но даже в таком случае высказанные требования к качеству следует тщательно анализировать – простой рейтинг требований по частоте упоминаемости не будет адекватным.

Дело в том, что мнение клиентов, даже если мы выстраиваем управление качеством от рынка, не будет единственным источником информации. Основная причина в том, что клиенты не помогут нам понять причины проблем с обслуживанием и, соответственно, сформировать план мероприятий по их устранению. Здесь нам не обойтись без персонала и его мнения. Фактически для достижения целей проекта по созданию системы управления качеством необходимо реализовать экспертизу качества предоставляемого обслуживания, как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников (общая схема проекта приведена на рис. 7.4).

О методах исследований мы будем говорить дальше, а здесь нам важно зафиксировать следующее:

• если банк выстраивает систему управления качеством от компетенций, то мнение сотрудников должно иметь больший вес, чем мнение клиентов;

• если система выстраивается от рынка, то мнение клиентов будет более весомо, чем мнение сотрудников.

Рис. 7.4. Соотношение информации, получаемой от клиентов и сотрудников организации, на разных этапах управления качеством