Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

Негативные предубеждения более устойчивы, чем положительные. Низкое воспринимаемое качество обслуживания приводит к снижению воспринимаемой ценности сотрудничества – процентные ставки, дополнительные сервисы в банке с «низким» уровнем сервиса должны радикально отличаться от конкурентов, иначе будет сложно удерживать клиентов. И наоборот, банк с высоким воспринимаемым качеством обслуживания, в ожиданиях клиентов, может предложить худшие ценовые параметры своих услуг, чем конкуренты.

Воспринимаемая ценность сотрудничества может снижаться со временем, что также ведет к общему снижению удовлетворенности клиента.

Снижение ценности от сотрудничества может быть связано с широким распространением на рынке тех услуг, которые банк стал предоставлять одним из первых, с изменением приоритетов в бизнесе клиентов (например, уход клиента с международного рынка и снижение его заинтересованности в качественном и актуальном обслуживании внешнеторговых операций может повлечь за собой и снижение в качественном обслуживании внутренних операций (тем более, что конкуренция в этом сегменте выше и всегда найдутся лучшие предложения)), изменением географии деятельности клиента, изменением структуры собственников клиента, изменением макроэкономических условий (налоговая среда и т. п.).

Вышеизложенное можно также описать несложной логической схемой (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Формирование удовлетворенности клиента

При этом данная схема связана с далее анализируемыми подходами управления качеством – от компетенций и от рынка. Выбирая стратегию управления качеством от компетенций, банк, по сути, преследует цель повысить свою ценность для клиента. Банк, ориентированный на запросы клиентов, будет думать об это чуть меньше, но приложит максимум усилий к тому, чтобы большинство клиентов было удовлетворено (пусть даже они будут и не самого высокого мнения о качестве услуг).

Ну и, конечно, маленький нишевый банк будет стараться достигать максимально возможных оценок по всем направлениям.

Однако не стоит забывать, что глобализация экономики, быстрое распространение инноваций и информации, приводят к тому, что настроения потребителей становятся все более изменчивыми. Наблюдения за удовлетворенностью клиентов из различных отраслей показывают, что общая удовлетворенность снижается – потребители практически постоянно находятся в поиске лучшего!

7.1.2. С чего начинать управление качеством обслуживания?

Управление качеством в компании из сферы услуг более сложно, чем в компании из производственной сферы. Собственно, появляется феномен обслуживания, который не менее, а иногда и более важен, чем сам товар (услуга). Поэтому перед началом проекта следует верно выбрать точку отсчета (базис) для будущей системы управления качеством.

В качестве такого базиса мы можем рассматривать либо компетенции компании, либо запросы потребителей. Чем более явно преимущество компетенций компании по сравнению с конкурентами, тем в большей мере контроль и управление качеством будут смещаться в пользу операционно-производственных процессов, работающих на компетенцию компании. И, наоборот, чем менее яркими являются особенности компании, тем больший акцент в управлении качеством нужно делать на удовлетворение запросов потребителей.

Это можно объяснить достаточно простой схемой – чем меньше компетенции компании оказывают влияние на рынок, тем больше рынок оказывает влияние на компанию, и наоборот. Область для контроля качества (выделена серым) в этом случае оказывает шире, нежели в случае управления от компетенций (рис. 7.3). Данное явление вызвано тем, что требования рынка, с одной стороны, достаточно обширны, а с другой – они часто меняются.

Естественно, что в чистом виде эти подходы использовать сложно, особенно подход «от рынка».

Рис. 7.3. Различия в подходах к управлению качеством от рынка и от компетенций