Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

7.2.3. Опросы сотрудников банка

Описанные подходы к опросам клиентов уместно использовать и при опросах сотрудников банка. Как мы уже упоминали, информация от сотрудников часто оказывает более полезной, так как опрос клиентов не позволяет понять причины проблем с качеством обслуживания.

Но при этом опрос сотрудников и более сложен в реализации. Есть опасность, что корпоративная культура будет мешать сотрудникам высказывать то, что они думают, поэтому анкетирование в таком случае окажется не слишком информативным. Более правильным является сбор информации через интервью, которые могут содержать блоки с формализованными вопросами.

Интервью с сотрудниками банка позволяют получить их видение современного качества обслуживания в банке, основных узких мест, сравнения с конкурентами, услышать их предложения по изменению ситуации. Также выявляется, какие вопросы вызывают наибольшее напряжение у менеджеров, когда они начинают уходить от прямых ответов и т. п. Необходимость таких интервью состоит в том, чтобы оценить разрыв между восприятием одной и той же ситуации клиентами и сотрудниками. Чем выше разрыв, тем более внимательно нужно принимать решения в этой области.

7.2.4. Контрольные закупки

Контрольные закупки, ревизии, «тайные покупки продуктов» или «таинственный клиент» (mistery shopping) основываются на экспертной оценке качества обслуживания специально выделенным человеком – экспертом в данной области (инспектором).

Ревизия может проходить либо инкогнито (оценка производится через наблюдение за работой офисов или конкретных сотрудников банка), либо открыто, когда ревизор проверяет формальные критерии качества обслуживания – наличие информационных материалов, квалификацию сотрудников, беседует с клиентами, которые присутствуют в текущий момент в офисе и т. п. Часто используют смешанный сценарий.

Данный подход достаточно распространен – менеджеры многих банков (прежде всего, лидеров рынка) проводят регулярные выезды в филиалы и отделения, чтобы проверить организацию обслуживающих офисов, подготовку специалистов. Многие банковские менеджеры, ответственные за качество и маркетинг, просят делиться впечатлениями своих знакомых.

В качестве системы измерения может использоваться балльная оценка рассматриваемых параметров, с последующим суммированием. Однако, на наш взгляд, существует как минимум четыре проблемы, препятствующие превращению этих действий в инструмент контроля и управления работой низовых точек обслуживания банков.

Во-первых, локальность исследований. Банки концентрируются на изучении наиболее слабых офисов, да и то не всех. Времени на анализ офисов конкурентов часто не хватает.

Во-вторых, отсутствие системного подхода. Выездные мероприятия приурочены либо к подготовке годовых бизнес-планов, либо к активизации работы банка на локальном рынке.

В-третьих, слабая сопоставимость данных. Выезды «на места», как правило, всегда преследуют различные цели, поэтому получаемые данные достаточно сложно сопоставлять между различными филиалами и отделениями, между различными временными периодами.

В-четвертых, достаточно высокая субъективность получаемых данных. Получается, что значимая для обслуживающего офиса оценка работы будет зависеть от конкретного сотрудника головного офиса. С одной стороны, на оценку будет влиять история взаимоотношений оценивающего с оцениваемыми, с другой – оценивающий может иметь свои личные цели, для решения которых может использовать оценку обслуживающего офиса.

Еще одна проблема – узнаваемость ревизора. Особенно это критично для банков, чей бизнес сконцентрирован на территории одного региона, в результате чего все ключевые сотрудники головного офиса известны в низовых точках. Это усложняет проведение ревизий инкогнито или приводит к более позитивным оценкам, чем есть на самом деле. Поэтому внутренние ревизии банка целесообразно дополнять независимыми ревизиями специализированных компаний.

Нужно учитывать, что сотрудники-ревизоры из банка, прекрасно зная о «больных местах» банка или конкретных персон в руководстве банка, могут избежать напоминания об этом в своем отчете, ограничившись наиболее понятными и нейтральными выводами, рекомендовав эволюционные методы исправления ситуации – увеличить рекламный бюджет, нанять двух-трех новых сотрудников и т. д.

Рекомендации: данный подход в более профессиональном исполнении, с проработанными на многих банках сценариях, реализуется при маркетинговом аудите сторонними исследовательскими организациями. Хотя, конечно, собственный контроль тоже должен проводиться. Уместно данные ревизий дополнять данными опросов.

«Слабым звеном» метода является уровень квалификации «таинственного клиента» (mystery shopping). При стандартном формировании пула участников по базам специализированных агентств мы сталкиваемся с теми же проблемами, что и при опросах клиентов – их ответы и наблюдения будут нести не только отпечаток субъективизма, но и безучастность (которой в реальной ситуации не наблюдается).