Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

Почти в половине случаев (47%) недовольный клиент получает доступ к специалистам подразделений банков, занимающихся обслуживанием конкретной услуги или розничным бизнесом банка в целом. В том числе наши интервьюеры регулярно попадали на менеджеров данных подразделений.

Между тем специалисты вынуждены при обращениях строить свою беседу точно так же, как и операторы: уточнять время и место возникновения претензии, суть претензии, фиксировать все это, и только затем начинать анализ ситуации (правда, зачастую оставив клиента на линии, – максимальный случай такого «висения» на линии, при разборе ситуации внутри банка, составил 24 минуты). Попытки урегулировать претензию клиента в режиме онлайн все равно оказывались недостаточно эффективными. Преобладающим решением (49%) было перенаправление клиента обратно в отделение (где он уже не смог урегулировать свою претензию!). В 37% случаев специалисты после совещаний в отделе обещали перезванивать.

Еще меньшая результативность по урегулированию претензий наблюдается на уровне операторов, которые в 46% случаев после разговора с клиентом рекомендуют перезвонить специалистам банка, а в 29% случаев направляют в отделение. В 21% была зафиксирована попытка оператора «не пустить» клиента на специалистов, а, уточнив, перезвонить клиенту, однако реальное число обещанных звонков оказалось очень невелико.

Фактически и операторы, и специалисты оказываются не готовы не только решать проблему клиента, но и даже «погасить» конфликтную ситуацию – более чем в половине случае, заставив клиента сформулировать проблему, его отправляют в следующую инстанцию, тем самым усиливая его раздражение. Не более чем в трети случаев сотрудники пытаются «погасить» проблему за счет такого простого приема, как «взять решение в свои руки» (операторы делают это в 20% случаев, специалисты – более чем в трети случаев), тем самым сняв эту заботу с клиента – вне зависимости от того, насколько дальнейшее решение этой проблемы будет в пользу клиента, он сохранит гораздо большую лояльность банку.

Данный подход достаточно технологичен (рис. 7.7), однако и он требует определенных настроек. Основные рекомендации, которые можно дать по использованию данного подхода, следующие.

1. Необходимо информировать клиентов о том, что у них есть такой инструмент решения проблем, сообщать им в обязательном порядке номер «горячей линии» (в качестве примера можно привести МДМ-банк и ЮниКредит Банк, которые в свое время выпустили специальные буклеты, рассказывающие клиентам о наличии у них сервиса по телефону).

2. Контролировать доступность «горячей линии» для клиентов – очевидно, что она должна быть намного выше, чем доступность консультационного центра, если для банка важно удерживать существующих клиентов.

3. По возможности стоит избегать попыток онлайн-урегулирования проблем клиента – оптимально создать несколько временных горизонтов для проблем разной срочности, в течении которых оператор «горячей линии» ставит задачу профильному подразделению, получает предварительный ответ и информирует исходящим звонком клиента (это будет более комфортно, чем томительное ожидание 10-15 минут на телефонной линии, еще и сопровождающееся переключениями с сотрудника на сотрудника).

4. Предусмотреть возможность открытой публикации рассмотрения некоторых претензий в офисах банка, так чтобы подчеркнуть внимание к клиентам и их нуждам.

5. Репрезентативность информации, аккумулируемой в телефонном центре банка намного выше, чем в книгах жалоб, однако этого все равно недостаточно для того, чтобы разрабатывать мероприятия по повышению качества обслуживания. Поэтому также следует проводить дополнительные опросы клиентов.

Рис. 7.7. Стандартная схема организации урегулирования претензий, поступающих через телефонные службы банков