Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов

Организационная структура

На начальном этапе деятельность GFI будет обеспечиваться небольшим числом сотрудников. Это три директора, характеристики которых были приведены выше, и два их помощника – менеджер по продажам и секретарь-бухгалтер. Предполагается определить для этих людей следующие должности и оклады:

Поскольку в первое время компания предполагает работать с ограниченным числом дистрибьюторов, ей не понадобится много торговых представителей. Начиная с третьего года существования компании, когда она выйдет на новый рынок, планируется нанять помощника менеджера по сбыту. Также в течение второго года, в ходе подготовки к расширению, будут наняты на полный рабочий день директор по маркетингу и финансовый директор/контролер. Остальной персонал будет добавляться по мере необходимости.

Комментарий: организационная структура

Какой бы простой ни была организация, необходимо упомянуть о том, как она будет развиваться и как предприниматели собираются организовывать новую деятельность. Картину планомерного развития следовало обрисовать более отчетливо.

Кадровая политика и стратегия

Не предполагается, что раздел, посвященный политике и стратегии в отношении кадров, сможет служить руководством по работе с персоналом, – такая степень детализации затруднила бы понимание бизнес-плана. Тем не менее данный раздел должен давать представление о философии, на основе которой компания строит свою работу и подбирает людей. Это поможет читателю бизнес-плана лучше представить себе лицо компании. Хотя решения по кадровым вопросам не влияют прямо на ближайшие успехи компании, их влияние очень важно в долгосрочной перспективе.

Здесь необходимо рассмотреть следующие существенные факторы.

• Сроки. В период становления компаниям часто следует поддерживать минимальный возможный уровень расходов, поскольку приток капитала из внутренних источников, если он вообще есть, обычно невелик. Поэтому очень важно продумать, как и в какой момент начинать комплектование штата. Иногда удается с достаточной определенностью спланировать развитие организации на несколько лет вперед.

• Отбор. Неудачные принципы и неэффективные процедуры подбора персонала создают проблемы для предприятий независимо от их возраста. Однако в начале существования компании принятие верных решений о найме играет особенно важную роль. Ошибки, сделанные на ранней стадии, часто непоправимы, а верный выбор дает значительные преимущества. Таким образом, в бизнес-плане следует уделить внимание требованиям к персоналу и процедуре найма.

• Вознаграждение. Часто стоит включить в бизнес-план краткие сведения о вознаграждении сотрудников (см. табл. 11.1). Приводить реальную ведомость заработной платы не обязательно, но читателя бизнес-плана вполне может интересовать структура вознаграждения с точки зрения ее конкурентоспособности: льготы, схемы премирования и материального стимулирования, возможности участия в прибылях, долевого участия и т. п. Во многих случаях будет также уместна информация о планах по развитию системы вознаграждения.

К сожалению, вопросы кадровой политики и стратегии в отношении персонала нередко оставляются в бизнес-планах без внимания. Это до некоторой степени понятно, поскольку соответствующие соображения не влияют непосредственно на ближайшие успехи предприятия. Тем не менее они значимы в долгосрочной перспективе, особенно если компания рассчитывает на значительный рост.

Комментарий: должности и оклады

Бизнес-план GFI содержит вполне конкретную информацию о том, кого будет нанимать компания, когда и на какую зарплату. График найма краток и содержит все необходимые сведения.

Однако в бизнес-плане нет сведений о стратегии или философии вознаграждения, что особенно важно, когда речь идет об удержании ключевых сотрудников в течение определенного периода времени – особенно таких сотрудников, как финансовый директор и директор по маркетингу.

Планы по развитию схем материального стимулирования, таких как участие в прибылях или долевое участие, могут быть неотъемлемой частью политики компании, нацеленной на привлечение талантливых людей, – особенно в первое время, когда свободные средства ограничены. Поэтому в бизнес-плане GFI обязательно следовало уделить внимание стратегии вознаграждения.

Краткие сведения о руководителях

Джудит М. Эппел

Членство в организациях

Консультант

Форум по борьбе с раком, 2000 г. – настоящее время.

Национальная ассоциация детского здравоохранения, 1990 г. – настоящее время.

Национальная федерация здоровья, 1997 г.

Проект по борьбе с голодом, 1992–1995 гг.

Член правления

Американская лига борьбы за социальное обеспечение детей, 1993–1997 гг.

Национальный институт здоровья, 1990–1994 гг.

Медицинское и смежное образование

Питание новорожденных