Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов

Предприниматели должны понимать, что измерения, помогающие продвигаться вперед и оценивать собственный успех, не сводятся к простому расчету финансовых показателей за короткий отчетный период. И чем эффективнее способы количественной оценки, представленные в бизнес-плане, чем лучше они нацелены на факторы, связанные с успехом предприятия в длительной перспективе, тем более они способствуют получению финансирования.

Существенно, чтобы планы и задачи предприятия были вписаны в некоторые временные рамки. Читателю бизнес-плана эта информация позволит вернее оценить степень привлекательности замысла, а самому предпринимателю послужит одновременно и графиком, и набором контрольных точек, по которым можно будет следить за развитием компании.

Раздел бизнес-плана, посвященный основным этапам развития, предназначен как раз для того, чтобы представить такие временные рамки. Здесь нужно перечислить главные события в будущем развитии предприятия и предполагаемые сроки, в которые эти события должны произойти.

Обычно рекомендуется приводить обобщенную информацию о сроках, а не конкретные даты по календарю, чтобы не создалось впечатление, что предприятие отстает от графика.

График, включаемый в бизнес-план, должен отражать только главные события, даже если для внутренних целей подготовлены более подробные календарные или иные планы. К главным событиям относятся, например, принятие финансовых обязательств, выпуск прототипа, первый маркетинговый эксперимент, начало производства и продаж, выход на безубыточность, расширение деятельности.

Что существенно, а что нет, зависит от характера бизнеса. Например, выбор места и заключение договора об аренде, вероятно, будут решающими вехами для предприятия сферы обслуживания, а для производства они далеко не столь значимы.

В ряде случаев уместно упомянуть в бизнес-плане события, которые уже произошли, чтобы дать читателю представление о темпе развития предприятия в период до написания плана.

Для целей планирования целесообразно подготовить значительно более подробные графики выполнения работ (реализации проектов), которые в обычном случае не должны включаться в бизнес-план. Их назначение – помочь самому предпринимателю реалистично представить себе будущее развитие предприятия, чтобы в дальнейшем спокойно и планомерно двигаться вперед в соответствии с избранной стратегией. Хорошие планы иногда срываются из-за недостаточного внимания к деталям.

При написании данного раздела следует учитывать следующие практические соображения.

• Предприятие будет двигаться вперед медленнее, чем вы предполагаете, особенно если для этого необходимо содействие какого-либо стороннего лица или организации. Для самого предпринимателя его предприятие важнее всего на свете, но вряд ли его точку зрения разделяют также венчурные капиталисты, поставщики или адвокаты. Поэтому ненужные задержки более чем вероятны.

• Все и всегда нужно планировать с определенным запасом. Обращаясь за финансированием, указывайте сумму, существенно превышающую ваши потребности, определяя сроки, учитывайте возможные задержки с доставкой и установкой оборудования.

• График основных этапов должен быть смелым, но выполнимым в срок, а может быть, и с опережением. Тогда выполнение поставленных задач будет способствовать укреплению репутации компании и росту доверия к ней.

• Необходимо задавать в качестве контрольных точек события, которые легко можно отождествить. Например, «готовность проекта на 50 %» – слишком расплывчатая характеристика, с трудом поддающаяся оценке, а «первая поставка партии продукта заказчику» – вполне разумный вариант.

Комментарий: основные этапы

В бизнес-плане GFI об основных этапах говорится только в резюме для руководителя. Описывать их более подробно в основном тексте плана не обязательно, а вот повторить ту же самую информацию стоило бы – прежде всего в расчете на тех читателей, которые изучили резюме как самостоятельный документ, а затем перешли к рассмотрению подробного бизнес-плана. Упоминание основных этапов позволило бы лишний раз подчеркнуть планомерность будущего развития компании.

Глава 13 Структура и капитализация

Дорожить своим именем

Когда обанкротилась компания Kmart – вторая по величине американская розничная сеть, – Эдди Ламберт, которому покровительствовал Уоррен Баффетт, решил купить умирающий бренд. Он считал, что два актива – недвижимость и известное имя – представляют ценность, и не ошибся. Новая сеть Kmart действовала настолько успешно, что в дальнейшем приобрела Sears – еще одну розничную компанию, обладавшую значительной скрытой стоимостью.