Читаем Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов полностью

Объем продаж у такого только что созданного предприятия будет большим, а объем денежных поступлений – нулевым. Если у компании не будет с самого начала достаточных оборотных средств, ей, может быть, не удастся своевременно рассчитаться по кредитам, несмотря на прибыли, а это – прямая угроза для ее существования.

Планируя денежный поток по месяцам, необходимо также помнить о следующих важных обстоятельствах.

• У большинства прогнозов, финансовых и иных, точность снижается по мере увеличения срока прогнозирования. И если для первых 12–24 месяцев желателен и даже обязателен поквартальный или помесячный прогноз денежного потока, то для среднесрочного периода рекомендуется подготавливать прогнозы на квартал, а для долгосрочного – на год. Интервалы планирования должны быть теми же, что и в прогнозе прибылей и убытков.

• Хороший способ оценить денежную позицию на конец учетного периода – перевести полученный показатель в периоды покрытия текущих обязательств из операционного денежного потока. Например, если денежная позиция на конец года находится приблизительно на уровне $150 000, а месячный операционный бюджет составляет $75,000, компания располагает оборотным капиталом на 60 дней. Необходимый объем оборотного капитала зависит от нескольких факторов, включая период погашения дебиторской задолженности, стабильность денежного потока и вероятность появления серьезных проблем или возможностей. В любом случае здесь важно соотношение между желательным уровнем оборотного капитала и операционным бюджетом.

• При определении требований к капиталу, необходимому для запуска нового предприятия, практически невозможно установить необходимый уровень оборотного капитала, не спланировав денежные потоки по месяцам. Это – единственный способ предсказать, когда компания столкнется с дефицитом денежных средств и сколько будет продолжаться период дефицита.


Как и в случае отчета о прибылях и убытках, тщательно проработанный помесячный прогноз денежных потоков может стать основой для операционного бюджета и набором целевых показателей, относительно которых можно оценивать фактические результаты.

Прогнозный отчет о движении денежных средств, содержащийся в бизнес-плане GFI, приведен в таблице 14.4.


Баланс, финансовые коэффициенты и статистика

Баланс отражает не результаты деятельности компании за период времени, а ее текущее финансовое положение и слабые места на данный момент. Это сводка, включающая активы компании (чем она владеет), ее обязательства (сколько она должна) и чистую стоимость (разность между активами и обязательствами). Активы обычно подразделяются на «краткосрочные» (денежные средства, товарно-материальные запасы, дебиторская задолженность), «долгосрочные» (основные средства) и «нематериальные» (гудвилл, лицензии). Обязательства делятся на «краткосрочные» (подлежащие возврату в течение года) и «долгосрочные» (подлежащие возврату позднее, чем через год).

Рассмотрение элементов баланса по отдельности не имеет особого смысла, но их сопоставление даст немало информации о финансовом здоровье компании. Еще больше можно узнать, если изучать баланс вместе с отчетом о прибылях и убытках.

Для оценки ожидаемых или исторических финансовых результатов обычно используются следующие показатели.

• Коэффициенты ликвидности, к которым относятся коэффициент текущей ликвидности и коэффициент срочной ликвидности, обычно служат для сравнения всех или некоторых из краткосрочных активов компании с ее краткосрочными обязательствами. С их помощью можно понять, насколько компания способна рассчитаться по своим долговым обязательствам в ближайшее время.

• Коэффициенты управления активами, например, оборачиваемость товарно-материальных запасов и оборачиваемость дебиторской задолженности, помогают оценить результативность и эффективность использования активов, имеющихся в распоряжении компании.

• Коэффициенты задолженности, такие как отношение заемных и собственных средств, показывают перспективу капитализации компании и, формулируя более точно, уровень использования заемных средств. Они позволяют определить, насколько компания устойчива и способна привлечь дополнительный капитал.


Баланс, как и отчет о прибылях и убытках, часто обладает спецификой, зависящей от отрасли. В одной отрасли компании, может быть, интенсивно используют заемный капитал, для другой типична высокая оборачиваемость товарно-материальных запасов. Потенциальный кредитор или инвестор при оценке бизнес-плана начинающего предприятия будет соотносить его баланс с показателями, характерными для отрасли, поэтому все отклонения от средних значений должны быть объяснены.

Перейти на страницу:

Похожие книги

7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm)
7 стратегий для достижения богатства и счастья (Золотой фонд mlm)

Джим Рон (Jim Rohn) – всемирно известный философ бизнеса. Разрабатывал стратегию работы компаний Coca-Cola, I.B.M., Xerox, General Motors и других. Был личным «бизнес-тренером» Билла Гейтса. Владеет контрольным пакетом акций Dodge. С 1996 года – Исполнительный Вицепрезидент Herbalife International. По его словам, в настоящее время самая перспективная и динамичная отрасль мировой экономики – Wellness Industry, индустрия здорового образа жизни, в которой и работает.Автор книги предлагает семь уникальных стратегий для достижения успеха. Взяв их на вооружение, вы сможете контролировать свое время и финансы, научитесь меняться и стремиться к знаниям, обретете заряд энергии и желание добиться цели, окружите себя победителями.

Джим Рон

Деловая литература / Философия / Образование и наука / Финансы и бизнес
Психология согласия
Психология согласия

Если и существует на свете книга, которая может стать причиной экстраординарного рывка в карьере и бизнесе, вы держите ее в руках. Автор «Психологии согласия» Роберт Чалдини, самый цитируемый в мире социальный психолог, много лет, словно тайный агент, внедрялся в отделы продаж крупных корпораций. Он наблюдал за работой лучших из лучших, пока не пришел к неожиданному выводу. Гении переговоров интуитивно пользуются приемами, позволяющими добиться нужного результата, еще до начала процесса убеждения. Только представьте себе, вы получаете согласие руководителя повысить вам зарплату, едва войдя к нему в кабинет. Или заручаетесь поддержкой партнера в рискованном проекте, даже не начав его уговаривать. Или добиваетесь от клиента готовности заплатить максимально высокую цену, только-только приступив к переговорам. Это не шутка и не маркетинговая уловка. Это революционная методика, разработанная блестящим ученым и не менее блестящим практиком.В ней вы найдете:117 воодушевляющих примеров из реальной бизнес-практики и личного опыта автора;7 принципов, которые раскрывают механизмы влияния и убеждения;1 грандиозную идею, основанную на многолетних наблюдениях и масштабных социальных исследованиях.

Роберт Бено Чалдини

Деловая литература