Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Давайте рассмотрим любой успешный бизнес в сфере обслуживания. У McDonald's, Ritz Carlton, Walt Disney, Citicorp и других ведущих организаций, предоставляющих услуги, есть одна простая формула успеха — внимание к деталям. Ничто не остается без внимания. Каждый аспект сервиса оценивается и контролируется таким образом, чтобы потребитель непрестанно получал прекрасное обслуживание и справедливую стоимость за уплаченные деньги. Ritz Carlton производит оценку свыше 600 индивидуальных показателей по различным видам сервиса, которые предлагаются гостям. Оценка каждого из них производится на основе сотен фокус-групп и других технологий сбора данных с целью выяснить, что же является наиболее значимым для клиента, который останавливается в отеле класса люкс. Кроме того, Ritz Carlton создал базу данных уникальных потребностей каждого из своих клиентов. Если вы остановились в отеле Ritz Carlton в Бостоне и попросили низкоаллергенное туалетное мыло и неперьевую подушку, вы не только тотчас получите эти предметы, но и в следующий раз, когда вы закажете номер в любом из отелей Ritz Carlton, эти вещи заранее будут приготовлены для вас в номере! Используя расширенную базу данных о потребностях клиентов, Ritz Carlton корректирует услугу под каждого из своих клиентов. Для того чтобы формула «внимание к деталям» работала, необходимо уделять внимание значащим деталям. Сделайте акцент на тех вещах, которые действительно важны для вашего потребителя, а не на тех, которые легко оценивать и контролировать.

Качественный мусор

Кажется, так легко делать деньги на вывозе мусора. Однако это гораздо сложнее, чем может показаться стороннему наблюдателю. Услуги по вывозу мусора не требуют особых технологий, но у клиентов есть некие существенные требования, которые необходимо выполнять. Browning Ferris Industries (BFI), одна из крупнейших компаний по вывозу мусора, проводила оценку качества своих услуг на основе всего лишь одного показателя — вывезена или нет коробка с мусором от дверей клиента в соответствующий день недели. Традиционно около 15 % ее клиентов ежегодно уходили к крупным конкурентам, например к Waste Management. На самом деле ежемесячно BFI теряла от 4000 до 5000 клиентов, а приобретала около 6000 новых. Три шага вперед и два назад. Этот круговорот клиентов обычно объясняли ценовым фактором: мол, конкуренты вышли с чуть более низким предложением цены за сбор мусора, и поэтому сразу возник отток клиентов. Однако выяснилось, что причиной ухода покупателей была вовсе не цена, а обслуживание. Проведя исследование требований клиентов, BFI обнаружила, что у ее клиентов есть довольно длинный список пожеланий к обслуживанию, а именно:

• своевременность;

• нешумный транспорт;

• возврат контейнера на место;

• контейнеры не должны быть повреждены;

• в контейнерах не должно быть остатков мусора;

• умеренные цены;

• вывоз всего мусора;

• спокойные сборщики мусора;

• своевременная ежеквартальная отправка счетов.

Как только BFI определила, что ее клиенты хотят чуть большего, чем просто вывоз мусора каждое утро по вторникам, она приступила к оценке различных аспектов обслуживания, которые до сих пор не учитывались. Инспекторы качества компании периодически осуществляли проверки, дабы удостовериться, что требования, предъявляемые клиентами, полностью выполняются. BFI также стала проводить исследования среди своих клиентов с целью выяснить, что они думают по поводу обслуживания. Сочетание собственных критериев качества услуг и обратной связи с клиентами представило прекрасную картину эффективности. Компания предприняла эту попытку в 1998 г. Каково же ее сегодняшнее состояние? BFI по-прежнему ежемесячно теряет клиентов, но это несравнимо с тем, что было. К тому же теперь компания стоит на одной ступени или даже чуть выше своего самого крупного конкурента Waste Management по степени удовлетворенности клиентов и качеству обслуживания.

Разбиваем товары и услуги на составляющие и определяем показатели