Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Некоторые показатели, приведенные в примере, понятны, а некоторые требуют объяснения. Например, индекс взаимоотношений с клиентом — это показатель того, насколько хорошо консультанты отвечают на телефонные звонки клиента, демонстрируют знание бизнеса клиента, проявляют гибкость при общении, насколько часто контактируют с основным заказчиком, а также с остальными сотрудниками его фирмы. Для каждого из шести отдельных показателей существуют свои собственные средства оценки, которые используются для сбора и объединения данных по всем текущим консалтинговым проектам. Выборочный подход применяется по той причине, что у организации нет ни времени, ни ресурсов, чтобы оценивать каждое из сотен консалтинговых предложений ежемесячно. Для тех проектов, которые оцениваются не по составляющим, а по фактически отработанным часам, применяется тот же метод оценки, что и в таблице 7.4. Такие проекты составляют менее 20 % в портфеле этой компании, поэтому их рейтинг в общей системе консультационных услуг значительно ниже. Общая сводная таблица, представляемая управляющему партнеру, может выглядеть так же просто, как приведенная ниже таблица 7.5.

Таблица 7.5. Пример общей ведомости

Тип проекта	Вес	Результат	Взвешенная оценка
С фиксированной оплатой	85%	80%	68
С почасовой оплатой	94%	20%	18,8
Общий рейтинг оказанных консалтинговых услуг			86,8
Целевой показатель — 90 %
Среднее значение в текущем году — 87,4 %
По состоянию на апрель прошлого года — 82,3 %

Из этого примера вы видите, что средний балл за оказанные консультационные услуги чуть ниже целевого. Если менеджер захочет выяснить почему, он обратится к оценке проектов с фиксированной оплатой и определит, в чем заключается проблема. Ознакомившись с оценкой проектов с фиксированной оплатой, менеджер обнаружит три показателя, которые не соответствуют целевым:

• инновационный индекс;

• качество разработки подхода к решению той или иной проблемы;

• индекс взаимоотношений с клиентом.

Дальнейшая детализация данных поможет менеджеру определить, является ли понижение этих трех показателей следствием реализации проектов какого-то определенного типа или следствием работы определенной группы консультантов. Если общий индекс качества услуг превышает целевой показатель (в данном случае 90 %), у управляющего партнера не будет необходимости вдаваться в такие подробности.

Как передовые организации оценивают качество товаров и услуг

• Оценка качества производится по критериям, отражающим самые значимые характеристики товаров и услуг, которые могут превратить потребителя в приверженца компании.

• Сбор данных производится по всему перечню товаров/услуг.

• Степень значимости каждого из критериев качества определяется на основе относительной значимости каждого из них для потребителя.

• Данные по качеству товаров/услуг объединяются в общий индекс качества.

• Стандарты качества товаров/услуг устанавливаются на основе требований клиента, а также уровня качества товаров/услуг ведущих мировых компаний.

• Для подтверждения внутренних данных используются объективные независимые данные по качеству товаров/услуг.

8. Показатели процессов и операционной эффективности

Чтобы предлагать потребителям высококачественные товары и услуги, любой организации необходимо контролировать процессы их производства. Хорошо отлаженные процессы обеспечивают неизменный уровень качества. Главная сложность состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для последующей оценки и разработки стандартов. Технологические и операционные показатели — это краткосрочные показатели, которые отслеживаются ежедневно или как минимум еженедельно. Мониторинг некоторых составляющих технологического процесса производится даже чаще, чтобы обеспечить производство и доставку высококачественных товаров и услуг. Высокие технологические или операционные показатели эффективности обеспечивают выпуск качественных товаров и услуг, что, в свою очередь, ведет к увеличению количества удовлетворенных или преданных клиентов, которые обеспечат вам повторные покупки и уверенное продвижение вашей компании по пути успеха в долгосрочном периоде. Графически этот процесс изображен на рисунке 8.1.

Рисунок 8.1. Модель макропроцессов организации

Зачем оценивать процессы?