Сервисный компас

Процессы работают гораздо эффективнее иерархий, но микрокоманды на микропроектах работают гораздо эффективнее процессов. Поэтому разгадку надо искать в расстановке в процессные команды людей, с учетом их психотипов и особенностей. А затем уже упрощать структуры и крушить правила, не забывая с делегированием ответственности за результат, делегировать и полномочия. Но для этого надо хорошо разбираться в людях. Известный лозунг индустриальной эпохи «Кадры решают все» очень сильно пахнет иерархией, с которой собственно успешно борется процессный подход. В современном же цифровом мире, я бы его перефразировал: «Мотивированные люди, играющие комфортные для себя роли в процессе работы команды – решают все». Ключевое слово – комфортные.

Мне понравилась одна современная карикатура, гласившая: «Современные книги по лидерству, сводятся к тому, что некто, находящийся в Калифорнии предлагает кому-то в Магадане выйти из зоны комфорта». Почувствуйте разницу! Думаю, людей лучше не выводить, а наоборот – помещать в зоны комфорта, как в отсеки по интересам. Ритм жизни и открытость информации в цифровом мире, при хорошо поставленных целях и мотивации, сами будут выводить их из зон комфорта в нужные моменты. Кроме того, в отличии от классического процессного подхода, работа в микропроектных командах стимулирует совмещение ролей, когда некомфортное вдруг становится комфортным. Не ставить человека, склонного к исполнению на руководящую должность в иерархии, а давать ему возможность самостоятельно принимать часть решений внутри команды…

Предлагаю, не затрагивая вопросы приверженности людей команде или компании, поскольку это слишком тонкая и индивидуальная тема каждого бизнеса, поднять вопрос о стандартизации психотипов людей в процессах. Похоже, именно здесь находится слабое звено и отставание процессных подходов. Задумаемся, почему сложившаяся исторически «нарезка» деятельности на процессы и «нарезка» людей на психотипы имеют большие разрывы? Предлагаю двигаться от общего к частному, от базового цикла PDCA к его детализации.

Фаза и Тактовая частота

Итак, в зависимости от ситуации или фазы цикла, любой участник, здесь и сейчас проявляет одну из четырех процессных ролей-психотипов: Act – лидер (принимающий решение), Plan – проектант (планирующий действия), D0 – исполнитель (воплощающий решение), Check – наблюдатель (анализирующий результаты). Абсолютно любой человек обладает способностями проявлять себя во всех четырех фазах. Но, по преобладающему психотипу, эффективно вы работаете, находясь преимущественно только в одной наиболее комфортной для себя фазе.

Рис. Характер ролей в цикле PDCA (а – передача управления в процессе; б-взаимовлияние)

Цикл слева – это прямой «процессный цикл», передача управления от фазы к фазе в нормальном течении процесса, без проблем и кризисных ситуаций. Цикл справа – обратный «цикл изменений». Он характеризует влияние одних групп людей на другие, с целью решить обнаруженную проблему или улучшить процесс внутри своей фазы. Вам знакомо чувство досады, когда результат не достигается, поскольку зависит от другого звена? Это именно об этом. Приходится оказывать влияние на людей, от которых зависит результат. Вы просто вынуждены становиться агентом изменений.

Очень интересный и на первый взгляд неочевидный вывод из этой простой картинки. Ускорить можно только весь процесс целиком, как тактовую частоту компьютерного процессора. Ускорение одного отдельного участка ничего не дает. Если вы хотите заставить изменения происходить с большей скоростью, ставьте людям цели не только по привычным операциям, но и со сдвигом на один шаг в выполняемом процессе. Например, тем, кто контролирует качество – цель, чтобы исполнители его соблюдали. Исполнителям – за общий результат проекта… Этот искусственный трюк будет выводить людей из состояния комфорта и заставлять включаться в командные коммуникации. Но делать он это будет не в режиме хаоса, а очень фокусно, с концентрацией на соседнем звене. И работать это будет только совместно с полномочиями. Например, контролеры должны не только ловить брак и давать рекомендации по улучшению, но и вмешиваться в сами эти улучшения. Ведь максимум, что рекомендуют процессные методологии, это «увидел способ улучшить – заведи запрос на изменения», а есть ли у тебя мотив инициировать изменения, об этом умалчивается.

Если не фокусироваться на соседнем звене, то в длинных цепочках создания ценности будут появляться локально эффективные отсеки, не ускоряющие общий результат. В этих случаях, процессами изменений начинают рулить совершенно другие манипуляторские способы, не описанные ни в одних корпоративных правилах и должностных инструкциях. Кстати, по жизни так и происходит.