Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Во время экономического кризиса 2007–2009 годов яркий пример изящного и эффективного балансирования интересов продемонстрировала глобальная компания Honeywell. Ее CEO Дейв Коут оказался одним из немногих руководителей, кто осознал размеры ущерба от увольнений и попытался свести их к минимуму, отправляя людей в неоплачиваемый отпуск. В то же время он знал, что должен помнить о потребностях не только сотрудников, но и инвесторов, которые ждали прибыли от компании. Коут доказал, что важно здраво вести себя, когда дело касается бизнеса. Представительный и уверенный в себе, он умеет говорить весомо и убедительно и доносить простыми словами сложные идеи. В Honeywell его стиль руководства, особенно в период кризиса, демонстрировал: чтобы обеспечить выживание компании, необходимо оправдывать ожидания каждой из групп стейкхолдеров. Для начала немного предыстории. Коут занял должность CEO Honeywell в 2002 году, когда в компании царил беспорядок. За четыре года сменилось три СЕО. На компании висели долги в миллиарды долларов. Не решались проблемы охраны окружающей среды, выплаты пенсий и использования асбеста[221]. После неаккуратного слияния в компании шла вражда между тремя различными корпоративными культурами. Бухгалтерский учет велся весьма «нездоровым» образом[222]. У Коута было мало шансов получить пост CEO. Он вырос в маленьком городке в штате Нью-Гэмпшир, на первом курсе бросил колледж. Сначала занялся рыбным промыслом, затем устроился рабочим ночной смены на завод General Electric (GE). Однако, когда жена Коута забеременела, он понял, что с такой зарплатой не сможет содержать семью, и вернулся к учебе. «Я не знал, что такое успех, потому что едва ли кого-то из жителей города можно было назвать успешным», — признавался он[223].

Коут вернулся в GE на должность внутреннего аудитора и поднялся по служебной лестнице. На него обратил внимание CEO компании Джек Уэлч, который повысил его сразу на три ступени. Коут даже попал в список претендентов на место самого Уэлча, но не дошел до финала и в итоге покинул GE[224].

Дэвид Коут занял пост СЕО Honeywell в феврале 2002 года, а в июле стал председателем совета директоров. Он понял, что придется снизить прогноз на прибыль компании. В итоге он снизил прогноз в два раза, из-за чего тут же утратил доверие инвесторов — те уже знали, что Коут не стал СЕО в GE и был не первым кандидатом на высокую должность в Honeywell[225].

Одна из приоритетных задач Коута заключалась в том, чтобы наладить работу компании, расколотой на фракции. Еще до прихода Коута состоялось слияние трех компаний: Honeywell, AlliedSignal и Pittway, но все они враждовали между собой из-за явных различий в корпоративной культуре. Менеджер, который в свое время уволился из AlliedSignal и вернулся после слияния, описывал ситуацию так: «Когда я уходил, в компании чувствовалась огромная энергия. Когда я вернулся, здание было почти пустым, а люди в нем казались вымотанными и обесточенными»[226].

По мнению Коута, компания Honeywell была сосредоточена на «удовлетворении нужд клиентов — новых технологиях и создании новых продуктов». Однако это означало, что она возьмет на себя обязательства по созданию новых продуктов независимо от того, сможет ли их выполнить. Компания AlliedSignal фокусировалась на производительности и достижении квартальных показателей. Она отдавала приоритет краткосрочной перспективе, пренебрегая организацией продуктового конвейера. Pittway заботилась о том, чтобы завоевать большую долю рынка, выпуская новые продукты при сохранении высокой прибыли. Однако каждая компания действовала независимо, словно никакого слияния не было[227].

Решение Коута состояло в том, чтобы создать корпоративную культуру, в которой все участники сосредоточены на клиентах и принимают решение в первую очередь в клиентских интересах. Для этого Коут разработал систему управления Honeywell Operating System (HOS), чтобы стандартизировать производственные процессы в компании. За основу была взята система бережливого производства Toyota. Коут также сосредоточился на развитии талантов в компании и ввел рациональную практику найма, чтобы не раздувать штат и не увольнять людей во время кризисов[228].

Кроме того, он взял на себя решение двух крайне сложных проблем. Во-первых, реформировал «нездоровую» модель бухгалтерского учета и управления Honeywell. Это значило, что продажи не должны перегружать конец квартала ради увеличения отчетной прибыли. Помимо этого, Коут занял более жесткую позицию в отношении признания расходов в соответствии с Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP). Это позволяло точнее сопоставлять доходы с оттоком денежных средств и получать более подробную информацию для принятия решений.