Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Во-вторых, Коут разработал новый процесс урегулирования экологических претензий, которые получала AlliedSignal. За десятилетия компанию много раз обвиняли в том, что ее химическое производство наносит вред окружающей среде. Коут увеличил бюджет на решение экологических проблем. Вместо того чтобы принять стратегию AlliedSignal по оспариванию претензий, он пошел на сотрудничество, потратив 3,5 миллиарда долларов в течение пятнадцати лет на урегулирование вопросов. Он также работал с госорганами, чтобы решить проблемы причинения ущерба окружающей среде, которые выходили за рамки юридических полномочий Honeywell. «Взаимодействуя с пострадавшими сообществами, мы задавались вопросом, сможем ли найти решения, которые позволят выполнить работу качественно. И мы нашли инновационные и экономически эффективные способы. Мы хотели, чтобы выиграли все — окружающая среда, местные сообщества и наши акционеры», — так, будучи реалистом, Коут писал в мемуарах[229].

В рамках этого проекта Honeywell очистила загрязненные участки. На их месте компания построила районы с небольшими предприятиями, которые создавали рабочие места. Кроме того, Honeywell инвестировала 100 миллионов долларов в очистку внутренней гавани Балтимора от опасных отходов; этот проект получил высокую оценку местных политиков. Один из лидеров сообщества прокомментировал ситуацию так: «За все годы, что мы знаем Honeywell, у нас сложились доверительные дружеские отношения. Компания сделала все, что обещала, и даже больше»[230]. Заботясь о выгоде для всех сторон, Honeywell добилась успеха: к началу мирового кризиса ее продажи росли примерно на 10% каждый год, а денежный поток удваивался.

Когда начался глобальный кризис, компании Honeywell, как и большинству других, пришлось сокращать расходы при падении доходов. И снова Коут сосредоточился на том, чтобы никто не проиграл: ни клиенты, ни инвесторы, ни сотрудники.

Во время экономического спада интересы клиентов были для Коута важнее всего. «Наш главный приоритет — клиенты. Нам нужно четко понимать, что мы по-прежнему работаем, выпускаем качественный продукт и, взяв на себя обязательства по проекту, выполним его вовремя, а если возьмемся за новый проект, то и с ним справимся в срок»[231]. Однако Коут осознал: выживание в условиях кризиса не означает, что нужно игнорировать потребности инвесторов и сотрудников; это означает баланс. «Мы должны уравновесить потери… Инвесторы должны знать, что могут рассчитывать на компанию, что в долгосрочной перспективе мы будем действовать так, как нужно», — сказал Коут.

В конце концов, они владельцы компании, и мы работаем на них… Но в то же время мы должны осознавать, что залогом успеха в будущем выступают сотрудники… и нам нужно думать, как мы с ними обходимся. Я считаю, что необходимо уравновесить эти две группы. В краткосрочной перспективе инвесторы, возможно, не будут так счастливы, как если бы вы смогли получить больше прибыли. Однако они определенно порадуются в долгосрочной перспективе. Сотрудников тоже может что-то не устраивать в краткосрочной перспективе. Они, вероятно, предпочли бы услышать от вас фразу «к черту всех инвесторов». Но в долгосрочной перспективе они выиграют, потому что у вас будет гораздо более надежная компания[232].

Во время мирового кризиса были уволены 8,7 миллиона американцев[233]. Ничто не убивает доверие сотрудников так, как увольнение. В 2007 году исследование среди сотрудников, лишившихся работы в кризис 1982-го, показало: двадцать лет спустя они по-прежнему зарабатывали на 20% меньше, чем их коллеги[234].