Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Реакция Walmart может показаться весьма сдержанной. В конце концов, инцидентов с массовой стрельбой в США по-прежнему было много. Так почему бы вообще не прекратить продажу оружия?[383] Тем не менее Walmart получала солидный доход от торговли оружием и боеприпасами, а 28% американцев не считали нужным ужесточать законы об оружии[384]. На этом фоне изменение политики корпорации кажется весьма весомым для столь крупного бизнеса. Доступ покупателей к оружию может значительно повлиять на число убийств в Америке. Незадолго до оглашения изменений журналистка Business Insider попыталась приобрести оружие в Walmart, чтобы проверить, насколько это легко. Сначала она полтора часа искала по телефону магазин, где продается оружие. Когда же она туда пришла, ей велели прийти на следующий день: на месте не оказалось продавцов, уполномоченных продавать оружие. Журналистка приехала через пару дней и не прошла проверку: ее домашний адрес не совпадал с указанным в лицензии. В итоге она ушла с пустыми руками и распростилась с этой идеей[385]. Мы не знаем, сколько инцидентов пресекла Walmart, усложнив покупку оружия. Но, по крайней мере, изменения произошли.

Измерение

Что можно измерить, то можно сделать. Справедливость этого изречения очевидна для любого сотрудника любой организации. Ведь как вы узнаете, что нечто произошло (или не произошло), пока вы этого не измерите? Измерение — мощное средство. Оно позволяет менять поведение. Вы знаете, какого эффекта хотите добиться и сколько уже достигнуто? Тогда разберитесь, что еще осталось изменить, — и полдела сделано.

Можно добиться весомых результатов, собрав данные и используя их для освещения проблемы. Новый CEO немецкого концерна Siemens[386] Петер Лёшер произвел одно маленькое изменение в измерениях, и его команда топ-менеджеров стала более клиентоориентированной.

Когда Лёшер пришел в Siemens в 2007 году, в компании был полный хаос: на всех уровнях этой мировой компании процветало взяточничество[387].

С конца 1990-х по 2007 год Siemens практиковала подкуп государственных чиновников по всему миру, чтобы заключать выгодные контракты[388]. В итоге в 2008 году американская Комиссия по ценным бумагам и биржам обвинила компанию в том, что концерн, предположительно, потратил на взятки 1,4 миллиарда долларов в период с 2001 по 2007 год на шести континентах[389].

За 160-летнюю историю компании Siemens Петер Лёшер стал первым человеком, занявшим должность СЕО, не работая до этого в компании Siemens AG. Пытаясь разобраться, что творится в Siemens и как искоренить взяточничество, Лёшер стал ездить по филиалам компании по всему миру и разговаривать с людьми. Утром он завтракал с клиентами, затем проводил встречи с другими заказчиками и политиками. В обед встречался с восходящими звездами среди сотрудников. После обеда анализировал финансово-хозяйственную деятельность, подключая к этому местных сотрудников и муниципальных чиновников. Затем Лёшер ужинал с местными руководителями, а после садился в самолет и на следующий день повторял всю программу в другом городе[390]. Впечатляющая гонка!

Одним из многих изменений, в которых, по мнению Лёшера, нуждалась Siemens, был подход к клиентам. Прежде Siemens работала с клиентами через свои организации на местах. Лёшер склонялся к непосредственному участию высшего руководства. Он сделал конкретных членов правления ответственными за отдельные клиентские счета. Но его не устраивало, сколько времени члены правления тратят на клиентов. По традиции, 600–700 топ-менеджеров Siemens съезжаются в Берлине на конференцию руководителей. Перед первой конференцией с участием Лёшера в 2008 году он собрал календари планирования Outlook со всех CEO отделений и членов совета директоров, построил графики затраченного на клиентов времени для каждого сотрудника и свел эти данные воедино. На конференции он показал всем на экране гигантский график с рейтингом каждого участника. Лёшер обсуждал со своей командой, надо ли сохранять анонимность, чтобы не ставить людей в затруднительное положение. В итоге он решил, что для полной ясности и мотивации будет эффективнее указать фамилии руководителей.

Этот ход оказался правильным. В первый год тренинга Лёшер возглавлял рейтинг: 50% своего времени он провел с клиентами и считал свое первое место неприемлемым. Если его топ-менеджеры несли ответственность за определенные счета, рассуждал он, они должны тратить на клиентов больше времени, чем он. Когда он повторил мероприятие в 2009, 2010 и 2011 годах, большинство менеджеров либо превзошли Лёшера, либо сравнялись с ним по этому показателю[391]. Желающих замкнуть рейтинг не наблюдалось. В случае Лёшера простейшие измерения подтолкнули людей к огромным переменам в поведении.