Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Давайте лучше обратимся к понятию, полезному для тех, кто работает с другими людьми и заботится о положительном воздействии. Оно носит название парадокс Абилина. Это феномен, когда группа принимает какое-то решение, которое никому особо не нравится, но каждый считает, что все остальные этого хотят[416]. Джерри Харви, профессор теории управления в Университете Джорджа Вашингтона, ввел парадокс Абилина в научный оборот в 1974 году, сопроводив его забавной, но, увы, слишком распространенной историей. В один жаркий июльский день в Техасе (Харви говорит, что было 40°C) тесть Харви предлагает съездить на обед в город Абилин в 53 милях на машине без кондиционера. Жена Харви считает идею замечательной, теща согласна. Загружаются в машину, едут в Абилин и проводят время за посредственным обедом.

Вернувшись, все в изнеможении усаживаются вокруг вентилятора. Харви спрашивает, понравилась ли поездка. Наконец теща сознается, что она вообще не собиралась ехать, но согласилась, потому что остальные проявили энтузиазм. Жена Харви замечает, что считала затею идиотской, но хотела, чтобы все были довольны. Все смотрят на тестя, предложившего съездить, — и тот признается, что сам остался бы дома, но поднял тему Абилина на случай, если кому-то хочется прокатиться[417]. В ситуации с семейной поездкой парадокс Абилина не обернулся ничем хорошим, но если применить его к организации, то, по мнению Харви, это может привести к огромным «человеческим страданиям и экономическим потерям»[418].

Итак, как же с пользой увидеть ситуацию глазами других людей, избегая парадокса Абилина? Ответов много. Глобальная горнорудная компания Anglo American в 2003 году решила понять, как влияет на жителей в местах своего присутствия. Для этого потребовалось много говорить с людьми[419]. Добыча природных ископаемых оказывает как краткосрочный, так и долгосрочный эффект на местное население, и этим эффектом можно управлять. Руководители Anglo American разработали инструмент оценки воздействия под названием SEAT (инструментарий социально-экономической оценки). Он отражает детальный процесс понимания сообществ, с которыми работает компания. SEAT (кстати, удостоенный премии) направлен на минимизацию или избегание вредного влияния на общество и построение лучших и долгосрочных отношений с заинтересованными сторонами.

Руководители должны были оценивать свои операции каждые три года — неважно, приступили они к делу давно или только начали. SEAT включает в себя семь этапов:

1. Профилирование участка, где работает Anglo American. Оценка социально-экономического воздействия и инвестиций на социальные нужды.

2. Профилирование местной территории и разработка плана включения заинтересованных сторон.

3. Оценка проблем и последствий.

4. Управление критически важными аспектами деятельности в социальной сфере, включая жалобы и проявление недовольства, сценарии поведения в аварийных ситуациях, урегулирование конфликтов, отселение, работу с подрядчиками, осуществляющими ликвидацию горного предприятия, работу с коренным населением и добровольные обязательства по соблюдению безопасности и прав человека.

5. Обеспечение социально-экономических благ, включая наращивание объема местных закупок и улучшение разных условий — от микрокредитов, развития местной инфраструктуры, недорогого жилья и устойчивой энергетики до здравоохранения.

6. Разработка всеобъемлющего плана социального управления.

7. Выпуск отчета SEAT, чтобы все желающие могли ознакомиться с результатами работы.

Единственное критическое замечание, которое можно адресовать SEAT, — слишком большая детализация.

Независимая некоммерческая организация The Business for Social Responsibility («Бизнес за социальную ответственность») установила, что доверие возросло на 80% участков проживания заинтересованных сторон, где применялся SEAT[420]. Руководители Anglo American знали: придется переосмыслить стратегию компании, чтобы быть уверенными в ее положительном влиянии на местные сообщества. В январе 2020 года Anglo American обновила SEAT, создав версию Social Way 3.0 с более специфичными для себя процессами. SEAT выложен на сайте Anglo American, им могут пользоваться другие компании.

Чтобы метод взгляда со стороны сработал, надо встроить его в процессы компании. В некоторых предусмотрительных компаниях карты стейкхолдеров вводятся в годовые отчеты, чтобы показать, что фирме известны эти заинтересованные стороны и их значимость для деятельности компании. Например, BMW ввела в практику проведение встреч с разными группами стейкхолдеров, включая ученых, членов НКО, политиков, экспертов в области устойчивого развития и инвесторов[421].