Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Техническая компетентность весьма важна, но одного этого руководителю было недостаточно для установления доверия. Столь же значимой была управленческая компетентность, в частности умение искусно управлять отношениями.

За две недели до официального вступления в должность Сара начала встречи с ключевыми сотрудниками, и Вассим аль-Хатиб, ранее наводивший справки о ее прошлом, был в числе первых, с кем она встретилась. Во время звонка его не было в Эр-Рияде, но он немедленно прилетел в столицу после приглашения поговорить. До этого он Сару не видел и не имел представления, как она выглядит.

Я вошел в зал заседаний, там стояла спиной ко мне женщина и разговаривала с кем-то. Она услышала, как я вошел, обернулась и сразу же представилась. Она пригласила меня к себе в кабинет, и мы начали разговор. Вот она, CEO банка, по сути, Goldman Sachs Саудовской Аравии, обыденно сидит и беседует со мной за чашкой кофе. Прежде всего, на меня произвела впечатление скромность, с какой она держалась[566].

Они обменялись рассказами о личных делах, образовании и опыте работы. Сара попросила Вассима ввести ее в курс того, что происходило в отделе банковских инвестиций NCBC. «Один из вариантов, — сказала она, когда коллега закончил рассказ, — это вообще прикрыть отдел банковских инвестиций. А что вы думаете по этому поводу?» Вассим аль-Хатиб высказал свою веру в потенциал отдела и был рад, что в итоге она согласилась с ним. «Я был признателен, что она поинтересовалась моим мнением, — вспоминал он, — и почувствовал, что есть человек, которому я не только симпатизирую, но и с которым могу сработаться»[567].

После таких же встреч со всеми сотрудниками Сара поняла, что первоочередной задачей станет создание команды управленцев, которая поможет ей выправить ситуацию в банке, не прекращая его работы. Эту задачу она сравнила с «попыткой сделать капитальный ремонт, не покидая квартиры»[568].

Она старалась всякий раз по возможности брать в штат и продвигать людей из компании, исходя в первую очередь из энергичности и профпригодности кандидатов. Наиф аль-Меснед так описывал свою встречу с Сарой по вопросу трудоустройства:

Я проходил собеседование на назначение главой ревизионного отдела; сам я, однако, собирался прозондировать возможности перехода в коммерческое направление. Ближе к концу собеседования Сара сказала: «Вы явно соответствуете критериям главы внутреннего аудита, но я полагаю, что по своим качествам больше подходите для занятий бизнесом». Я подумал: ну надо же, все насквозь видит! Она поставила меня руководить управлением рисками, что намного ближе к бизнесу, поскольку глава этого направления отвечает за оценку рисков, связанных с инвестициями и продуктами[569].

Примерно через четыре года аль-Меснед возглавил отдел управления капиталом частных инвесторов.

За месяц Сара собрала полностью новую команду, члены которой, подобно аль-Меснеду, были молоды и полны энтузиазма. «Каждому из нас дали шанс, — говорил аль-Меснед. — В тот первый год четыре дня в неделю я ночевал в разных городах, и это было в удовольствие. Все мы чувствовали, что сделаем все, чтобы доказать: нас выбрали правильно»[570].

Следующей трудной задачей было создание отношений со многими разочаровавшимися и утратившими энтузиазм сотрудниками банка. «Когда Сара аль-Сухайми к нам пришла, — сказал один из руководителей, — между отделами было столько склок, что желания работать не оставалось. Люди сидели поодиночке в своих офисах, играли в игры на телефонах — все полагали, что никакого выхода нет. Совсем не та обстановка, в которой хочется продуктивно работать и добиваться результата»[571].