Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Преданность Кэтрин Грэм своей работе на службе читателей превратила Washington Post из городской газеты в общенациональное издание, способное соперничать с New York Times[589]. Газета выиграла и в финансовом плане. Когда Кэтрин Грэм сложила с себя полномочия в 1991 году, после того как почти тридцать лет возглавляла издание, доходы Washington Post увеличились почти в двадцать раз, а стоимость акций медиакомпании все это время неуклонно росла[590].

Средства

За короткое время бывает нелегко разобраться в мотивах руководителя. Это правда. Тем не менее любой не понаслышке знакомый с устройством общества человек представляет, как рассуждать (или лгать) о своих мотивах, чтобы они выглядели благородными. Общественности, а затем и истории предстоит оценивать мотивы руководителей, анализируя их действия: как они поступали и насколько справедливы были ко всем вовлеченным сторонам. Дела руководителей говорят громче их слов. Люди не умеет читать мысли, поэтому руководителей будут пристально изучать по качеству действий. Если их действия воспринимаются как непорядочные, то внимание будет еще больше уделяться общественной и личной жизни руководителей для того, чтобы понять их мотивы.

Когда мы ранее рассматривали средства, общий принцип, включающий четыре вида справедливых действий (процедурная справедливость, справедливое распределение ресурсов, информационная честность и честность в отношениях с людьми), помог нам провести различия между способами справедливого ведения дел компаниями. Тот же принцип можно успешно применить, чтобы выделить отличительные признаки справедливости, которую руководители могут проявлять в разных обстоятельствах.

Для процедурной справедливости в принятии решений характерна последовательность: решение надо сформулировать предельно точно, учитывая все обстоятельства и выслушав стороны, которые оно затронет.

После того как была сформирована команда топ-менеджеров, Сара аль-Сухайми проводила совещания, где в роли ведущего выступала она сама или приглашенные со стороны. Эти совещания стали площадкой для высказывания откровенных оценок сложившегося положения. «У нее всегда имелась повестка, вопросы обсуждались и решения выносились на основе данных», — вспоминал один из управленцев. Топ-менеджеры понимали, что Сара, по сути, стимулирует их. По замечанию одного из них: «Ее присутствие всегда было очень заметно, но при этом она давала каждому возможность высказаться и почувствовать, что его мнение важно. Нас воодушевлял сам факт, что мы выражаем свои взгляды и представляем свои идеи»[591]. Со своей стороны, Сара обещала создать корпоративную среду, построенную на отказе от поиска виновных, где все могли решать задачи совместно[592]. Она также подталкивала других к принятию решений: «Я не хочу, чтобы люди лишь выполняли указания; мне нужно, чтобы они становились руководителями благодаря своим заслугам, на какой стадии процесса мы бы ни находились»[593]. Совещания заканчивались принятием плана действий и назначением ответственных за исполнение.

Сара приходила на совещания со сложившимся представлением о ситуации, но она не навязывала его группе: «Всякий раз, когда мы идем на совещание, даже если у меня уже есть ответ, совещание планируется так, чтобы люди предложили это решение сами и чувствовали себя авторами… И до них быстро дошло, что я могу передумать. Именно поэтому от меня не услышат слов: “Мы будем делать это и это”. Я убедилась: мне нужно, чтобы это была история успеха всех и каждого»[594].

Эти совещания были эффективными, потому что не ставилась цель утвердить решение, уже принятое руководителем, был разработан порядок, когда специалисты по конкретным вопросам поднимали проблемы, обсуждали варианты действий и определяли последующие шаги.

Одним из самых значимых прав руководителя организации является способность вырабатывать процессы принятия решений о том, кто будет работать в организации, кого надлежит повысить и кому следует уйти. Такое право легко может укрепить или подорвать доверие к руководителю, поскольку эти процессы должны строиться на справедливом распределении ресурсов, которое представляет собой искусство планомерного и беспристрастного распределения наказаний и наград.

В первый год работы в NCB Capital Саре пришлось потратить много сил на то, чтобы избавиться от не справлявшихся с обязанностями: неприятная для любого руководителя задача. Но без нее не обойтись; один сотрудник в потенциале может загубить целый коллектив. В исследовании, посвященном финансовым консультантам, выяснилось, что если в команду приходит человек с нарушениями финансовой дисциплины в прошлом, то для его коллег на 37% возрастает вероятность быть замешанными в обмане[595].