Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании

Естественно, не обходится без капли дегтя. Grameen Bank и Мухаммад Юнус получили свою порцию критики, а микрокредитование оказалось объектом нападок. В 2010 году в индийском штате Андхра-Прадеш закрыли микрокредитные организации после сообщений о высоком уровне самоубийств среди заемщиков[619]. (Позднее одно исследование показало снижение общих доходов в Андхра-Прадеш после закрытия микрокредитных организаций[620].) Сам Юнус вступил в конфликт с премьер-министром Бангладеш Шейх Хасиной, когда в 2007 году решил создать свою политическую партию. В конечном счете в 2011 году его сняли с поста управляющего директора Grameen Bank[621]. Grameen Bank стал мишенью грязных кампаний. Шейх Хасина обвинила Юнуса в завышении ставки для бедных[622], а также в растрате средств фондов помощи со стороны Норвегии[623]. Позднее, после расследования норвежской стороны, с Юнуса были сняты обвинения[624].

Тени исчезают, тучи рассеиваются, а наследство Юнуса остается. В семидесятые годы он поверил на слово группе обездоленных крестьян, что они вернут ему долг. А те поверили, что этот заём не окажется ловушкой, усугублявшей их бедственное положение. Благодаря проявленному некогда доверию микрокредиты сегодня доступны миллионам людей и дают им шансы, которых иначе они не дождались бы.

В краткосрочной перспективе может казаться, что главный смысл в прибыльности. Но в долгосрочном плане именно благодаря доверию вы получаете клиентов, которые будут возвращаться к вам, сотрудников, которые будут проявлять максимум энергии в работе, и лояльность общественности к вашему стилю управления. Это доверие легко утратить и трудно восстановить. Если меняете решение, задумайтесь на секунду, будут ли вам из-за этого доверять больше или меньше. Звучит просто, но вся трагедия в том, что таким вопросом задаются немногие. Верьте нам. Вы не пожалеете, как не пожалело руководство Kaspi Bank.

Это третий по величине банк Казахстана[625] по данным за 2020 год. Его учредили Вячеслав Ким и Михаил Ломтадзе, которым хотелось создать такую финансовую организацию, которую клиенты действительно полюбят. Первоначальной целью было масштабироваться и добиться высокой прибыльности, обслуживая мелких клиентов, и в этом основатели достигли успеха. В 2012 году Kaspi занимал первые и вторые места почти по всем показателям розничного обслуживания[626].

Правда, хотя Kaspi процветал в финансовом смысле, он провалил свое первое испытание на доверие. В феврале 2014 года разнеслись слухи, будто банк на грани краха. В Казахстане вклады застрахованы, но перепуганные клиенты все равно выстроились в очереди перед отделениями Kaspi, чтобы снять деньги. Так из-за ничем не подтвержденных слухов банк легко мог бы остаться без денег. Естественная реакция в таком случае — ограничить суммы выдачи наличных, чтобы сохранить платежеспособность банка. Для Ломтадзе массовое снятие вкладов прозвучало сигналом тревоги. «Если бы клиенты в нас верили, они бы не толпились у дверей. Я делаю вывод, что нам пока не доверяют», — сказал он.

Вместо ограничений на выдачу Kaspi перестроился на завоевание доверия клиентов. Сотрудники распахнули двери банка. Руководство сняло ограничения на выдачу средств и чартерными рейсами везло наличку, чтобы в банкоматах и отделениях было достаточно денег для удовлетворения спроса. Отделения не закрывались, и сотрудники работали допоздна, обслуживая каждого. Людей в очередях угощали пиццей и горячими напитками. Топ-менеджеры считали своим долгом быть на местах и общаться с клиентами. Ломтадзе выступил по телевидению и заверил аудиторию, что у Kaspi все в порядке. «Нам потребовалось 72 часа, чтобы навести порядок. Мы сутками не смыкали глаз», — комментировал он.

Kaspi сделал еще шаг вперед, вкладывая силы в доверие. Отныне его главная цель звучала как «улучшение жизни людей путем создания инновационных продуктов и услуг». «На деле банки никто не любит, — говорил Ломтадзе. — Мы хотели построить бизнес, пользующийся любовью людей, — таковы компании, которые меняют жизнь к лучшему». В банке стали искать критерий для определения общей удовлетворенности клиентов и остановили выбор на индексе потребительской лояльности (NPS). Основоположником индекса и метода его измерения считается известный американский бизнес-стратег, партнер консалтинговой компании Bain & Company Фредерик Райхельд. По сути, индекс отражает готовность клиентов рекомендовать компанию другим людям. Kaspi выбрал NPS в качестве главного количественного показателя производительности, что потребовало изменить продукты и процессы, чтобы сосредоточиться на удовлетворенности клиентов.