Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации

Политика заработанного дохода в Уорике была направлена именно на это. Он очень рано начал собирать средства, которые не выделялись правительством. Согласно его показателям доходности за 1995 год, в общем бюджете объемом 134 миллиона фунтов только 51 миллион (38 %) поступал от Совета по финансированию высшего образования (Англия) вместе с грантами на подготовку учителей от национального Управления по подготовке учителей. Доходы от грантов и контрактов на исследования стали составлять около 9-15 % от государственных советов по науке и 6 % из негосударственных источников. Все остальное финансирование – почти 50 % (и этот показатель продолжает расти) – поступало из дополнительных «третьих» источников. Они включали плату за обучение иностранных студентов (которые платили полную стоимость) и за профессионально-технические/короткие учебные курсы – 16 миллионов фунтов, или 12 %; остальные доходы поступали из источников, описанных нами при рассмотрении периферии развития, – 37 миллионов фунтов (30 %), включая центры подготовки руководителей, проведение банкетов и конференций и розничную торговлю на кампусе. Тенденцию к росту этой доли доходов с 1970 года до середины 1990-х годов можно увидеть в табл. 2.1: за период с 1980 по 1995 год прямое государственное финансирование сократилось с примерно 70 до менее чем 40 %, а доля «третьих» источников дохода выросла с примерно 20 почти до 50 %; вместе второй и третий потоки стали составлять две трети всего дохода.

Политика заработанного дохода призвана была заполнить лакуну, образовавшуюся после того, как государство в начале 1980-х годов начало последовательное сокращение финансирования. Заработанный доход позволил не только выполнить, но и перевыполнить эту задачу. Данная политика обеспечила средства для новых инициатив. Она обеспечила финансирование отделений и предметов, которые приносили не слишком много дополнительных средств или не приносили их вовсе, но при этом признавались заслуживающими дальнейшего финансирования и развития.

Но дохода много не бывает: университеты обходятся дорого, а хорошие университеты – очень дорого. В середине 1990-х Уорик решил совершить шаг, которого он не стал делать в начале 1980-х, когда была высказана идея о том, что деньги нужно зарабатывать, а не выпрашивать. Пример Оксфорда и Кембриджа с их огромным престижем и необычайно преуспевающими выпускниками показывал, что организованный «сбор средств» позволяет получать немалые суммы. В 1995 году Уорик решил начать долгосрочную работу в этом направлении: теперь у него была заслуженная репутация и лояльные выпускники. В краткосрочной перспективе для многих подразделений университета это означало новые расходы: чтобы нанять первоклассного директора по связям с общественностью и директора по развитию и предоставить им ресурсы для работы, от существующего бюджета пришлось «отщипнуть» 500 000 фунтов. Как только комитет по совместной стратегии принял решение идти по этому пути – для серьезного увеличения дискреционного дохода в долгосрочной перспективе за счет некоего сочетания ежегодных дарений и пожертвований – и сделать это именно сейчас, а не когда-либо позднее, старшим администраторам пришлось изымать средства у подразделений университета. Потребовалось перекрестное субсидирование новой инициативы за счет академических программ и досрочного выхода на пенсию. Способность сделать это была еще одним подтверждением способности центра утверждать интересы института, создавая новые инициативы и находя в ограниченном бюджете средства для их осуществления. В случае успеха новой инфраструктуры сбора средств, ощутимую отдачу здесь можно получить только через восемь-десять лет.

Это подводит нас к пятому ключевому элементу – стимулируемым академическим структурам. Предпринимательство не ограничивалось лишь несколькими предметными областями, вроде инженерного дела и бизнеса, и идею зарабатывания дохода проводило в жизнь не только руководство, но и почти все академические области. Четыре следующих особенности показывают степень вовлеченности в этот процесс ключевых академических подразделений: слияние периферии с ядром; активное создание научно-исследовательских центров при отделениях; основание общеуниверситетской школы последипломного обучения, а также внедрение впечатляющей и весьма заманчивой схемы привлечения научных сотрудников, которая охватила весь университет.