Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Но гораздо важнее для обучения деятельность в рамках канала 2. Сюда относятся неформальные наставления от друзей, коллег и наставников, истории успехов и неудач, обсуждение наилучших методов и навыков, которые помогают или не помогают в работе, и даже обмен любимыми книгами. Общение с честным зеркалом и зеркалом поддержки может происходить за обедом. Обедайте с друзьями – так вы совместите приятное с полезным.

Канал 2 дает формальное название этим важным неформальным взаимодействиям, что помогает говорить об этом и более сознательно внедрять подобную практику в культуру организации.

Поощряйте позитивные социальные нормы

Самая непривлекательная часть управления результативностью (причем для всех) – это этап «придирок». Постановка целей, наставничество и признание – все это обычно отступает перед лицом более насущных задач. В условиях кризиса именно эти задачи откладывают на потом. Поэтому кадровикам или лидерам команд приходится брать на себя «придирки», а менеджеры и рядовые сотрудники становятся объектами этих «придирок».

Психолог и специалист по влиянию, Роберт Чиалдини считает, что мы воспринимаем весь процесс неправильно. По его мнению, разговоры о негативном поведении часто имеют неожиданные последствия – они закрепляют такое поведение в качестве социальной нормы. Представьте, что вы – менеджер, и вы получаете критические электронные письма из-за задержки отчетности. У вас возникает две реакции. Во-первых, вы обижены за то, что никто не ценит вашей упорной работы. Именно поэтому вы и задержали отчетность, вы не играете в пинг-понг в своем кабинете. Вы работаете над тысячей разных проектов, которыми организация вас нагрузила.

Во-вторых, опираясь на тон полученного письма, вы понимаете, что задержали документы не вы один. Вы чувствуете, что оказались в хорошей компании. Если такое поведение является социальной нормой, то совсем необязательно относиться к напоминанию серьезно. Через неделю придет новое напоминание – так же, как и всем другим. Похоже, в этой конторе все так работают. Интересно, что, когда напоминания прекращаются, люди начинают беспокоиться. Им уже кажется, что что-то идет не так.

Исследования Чиалдини показывают, что поощрение хорошего с большей вероятностью меняет нежелательное поведение, чем наказание за негативное поведение. Вместо того, чтобы с упреком сообщать: «31 % сотрудников до сих пор не представили отчетность», гораздо эффективнее будет сообщить, что «69 % сотрудников отчетность сдали. Спасибо большое!» Те, кто выполнил задание в срок, почувствуют, что их усилия не пропали даром, а получили высокую оценку. Те же, кто этого не сделал, поймут, что отстали от коллег[101].

Что могут сделать лидеры команд и те, кто посылает обратную связь

Что руководитель или лидер команды может сделать для улучшения организационной культуры?

Культура организации – это сочетание субкультур, и они могут быть разными у руководителей, команд и отделов. Вы можете оказать серьезное влияние на собственную субкультуру и на членов своей команды, а со временем можете предложить и другим присоединиться к вам. Вот три полезных совета.

1. Обучение по примеру, просьбы о наставлениях

Если перед вами стоит выбор – проповедовать преимущества постоянного обучения или стать примером эффективного обучения, то ответ очевиден. Во многих компаниях начальник определяет культуру: если он постоянно учится, то задает тон культуры обучения.

Первый шаг к обучению по примеру – это готовность начальника показать такой пример. Это очень трудно для всех нас. В сравнении с первым шагом, второй довольно прост, но им часто пренебрегают. Второй шаг – ценность обучения должна быть показана однозначно. Поощряйте людей к тому, чтобы они обсуждали с вами ваши слепые зоны. От упреков перейдите к стимулированию совместного участия. Начинайте разговоры с вопроса, каков ваш вклад в проблему. Поощряйте отчетность, показывая собственную готовность отчитываться. Проводя аттестацию, помогайте сотрудникам лучше понимать систему и свою роль в ней. Поощряйте вовлеченность и готовность к переменам. Откровенно говорите о своих трудностях в восприятии обратной связи. Просите наставления и помощи не только от вышестоящих, но и от коллег и подчиненных. Обо всем этом мы уже говорили, но хотим повторить еще раз, потому что личный пример – это самое мощное средство, с помощью которого лидер может улучшить культуру команды.

2. Посылая обратную связь, управляйте собственным настроем и идентичностью

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой оказалась Дженис. Хотя она обладает потрясающими техническими способностями и имеет массу блестящих отзывов о своей работе, ей никак не удается получить повышение. Она не понимает, что происходит, и в ней растет чувство обиды. Почему к ней относятся так несправедливо? Политика фирмы просто ужасна.