Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Эффективное наставление требует иных параметров. Тем, кто совершенствуется, необходимы частые предложения в режиме реального времени и возможность осуществления мелких перемен или улучшений в процессе работы. «Одного большого разговора с наставником раз в год с двадцатью предложениями» или «двух разговоров с наставником с десятью предложениями» недостаточно, потому что по сути своей наставничество – это отношения, а не совещания. Наставнику и его подшефному нужно постоянно обсуждать изменения и улучшения в свете потребностей организации и индивидуальных компетенций. Им нужны люди, способные стать честными зеркалами и помочь увидеть все недостатки. В то же время необходимы и зеркала поддержки, которые будут поддерживать их в процессе совершенствования.

Как мы уже говорили, в сочетании наставлений и оценки возникает, по меньшей мере, две проблемы. Во-первых, внимание «получателя» обратной связи сосредоточивается на оценке, а наставление ускользает. Если мне кажется, что я не получу премию, на которую уже рассчитывает моя семья, я не услышу ваших предложений по лучшей организации слайдов презентации в PowerPoint. Во-вторых, чтобы быть открытым для наставления, человек должен чувствовать себя в безопасности[98]. Мне нужно знать, что признание ошибок или слабостей не обернется против меня в работе или продвижении по службе. Я должен быть полностью уверен, что откровенность в разговорах с наставником не повлияет негативным образом на мою оценку.

И, наконец, как мы говорили, во многих организациях существует дефицит взаимного признания. Даже самые довольные своей работой люди порой обижаются на то, что их вклад и усилия не оценивают по достоинству. Программы формального признания полезны, но гораздо больше нас волнует признание со стороны ближайших коллег и начальников, а не церемониальное поздравление от директора фирмы, от которого нас отделяет семь уровней. Рутинная благодарность быстро теряет свою ценность. А вот искренние слова похвалы («Видел, как вы справились с той сложной задачей. Это заставило меня пересмотреть мое отношение к сходным проблемам») значат гораздо больше, чем любая табличка в рамке или подарочный сертификат.

Все воспринимают признание по-разному[99]. Для кого-то это сумма в чеке. Такие люди не понимают, что кому-то может быть нужно что-то еще. Другие ценят слова поддержки или благодарственные письма, написанные от руки. Кому-то важнее всего терпение наставника в процессе обучения или интересная работа. Мы хотим сказать, что нужна не «система признания», а культура общения, которая позволит каждому сотруднику замечать (1) уникальные позитивные стороны в работе других и (2) как каждый член команды воспринимает признание и ободрение, с тем, чтобы поддерживать его наиболее эффективно.

Ответственность за поддержание баланса трех видов обратной связи лежит на обеих сторонах. Сара работает в консалтинговой фирме первый год. Она получает массу довольно негативных наставлений, но не представляет своего положения. Находясь в таком вакууме, она не может не слышать в любом наставлении оценки.

– Я не понимала, правильно ли я действую. Из-за этого любые наставления партнеров были для меня равносильны расстрелу. В конце концов, я решила спросить. Я сказала партнеру: «Прежде чем делать мне замечания и давать советы, не могли бы вы высказать мнение о моей работе? Правильно ли я действую в рамках своих служебных обязанностей?». Он очень удивился: «Сара, вы работаете прекрасно! У вас большое будущее в нашей фирме! Неужели вы этого не понимаете?» Я не понимала, но как только он об этом сказал, я смогла расслабиться и сосредоточиться на его замечаниях. И теперь он стал для меня настоящим наставником. Мне стало гораздо легче.

3. Развивайте культуру обучения

В каждой организации явные и неявные сигналы связаны с тем, что в действительности ценится и вознаграждается. Если хотите, чтобы ценилось «обучение», то об этом должны говорить с восхищением, это должны подчеркивать в важных историях, это должно присутствовать в заметных проектах и серьезных повышениях.

Вот пять предложений по развитию культуры обучения.

Подчеркивайте истории обучения

Самый заметный образ компетентности во многих организациях – это суперзвезда, которая обладает талантом от бога, достигает отличных результатов и, при определенной удаче и наличии полезных связей, стремительно поднимается по карьерной лестнице. Но реальность часто не похожа на миф. В действительности, многие суперзвезды лучше всего умели учиться.

Талант от бога – так коллеги говорили о Сидже. Она была привлекательной, яркой, ее все любили, она работала над лучшими проектами и вскоре стала участвовать в самых важных совещаниях. Коллеги считали ее стремительный взлет результатом природной одаренности и умением вести политические игры.