Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Те, кто посылает обратную связь, всегда считают, что преимуществ это не дает, зато цена может оказаться очень высокой. Люсинда работает в фармацевтической компании. Она отлично это понимает:

– Мне приходится тратить на эту работу время, в ущерб основным обязанностям. При этом я не получаю ни премий, ни каких-то других поощрений.

Люсинда не понимает, как оценивать подчиненных. Она знает, что не все они работают идеально, но ее беспокоят моральные последствия негативных оценок.

– Если оценивать людей жестко, то многие будут разочарованы. Сегодня обстановка на рынке труда такова, что я не могу позволить себе потерять кого-то из них или разрушить то, чего мы достигли. И это заставляет меня сдерживаться и не идти на негатив, чтобы не причинить вреда всей организации в целом, себе самой и моей команде. Судя по тому, что я слышу, другие менеджеры тоже не обращают внимания на эту систему. Если бы я стала ее использовать, то фактически наказала бы людей за то, что они оказались в моей команде.

Джим столкнулся с системой оценки работы в национальном парке, причем по иной причине. Он руководит командой спасателей, и здесь качество работы жизненно важно – в прямом смысле слова.

– Я трачу немало времени, чтобы отобрать лучших и наиболее подходящих для нашей работы людей, – говорит он. – Если я ошибусь с выбором, это будет опасно для всех нас. Я беру только игроков категории А, потому что, в отличие от других менеджеров, мне уже приходилось вести тяжелые разговоры и совершать тяжелые звонки. Если я совершу ошибку, расплачиваться за нее придется самой высокой ценой.

Не могу жить с ней, не могу жить без нее

С точки зрения Джима и Люсинды, системы обратной связи крайне неудачны: для любого начальника крайне рискованно давать абсолютно честную оценку. Если кто-то из собеседников воспримет этот процесс негативно, то такой разговор уничтожит доверие, разрушит рабочие отношения, ослабит мотивацию и командный дух.

Но столь же рискованно и не сделать этого. Проблемы усугубляются, начальник и система теряют уважение, команда начинает работать хуже, хорошие работники обижаются на то, что для тех, кто плохо работает, нет никаких последствий.

Начальники оказываются в тупике, пренебрежение системой очевидно. Вспомните, что больше половины опрошенных руководителей назвали главной проблемой эффективного управления то, что начальники среднего звена боятся разговоров о качестве работы[92]. Они дают искусственно завышенную оценку работы даже самых посредственных сотрудников, что снижает полезность системы и ее роль в принятии решений. В одной организации 96 % сотрудников получили высший рейтинг[93]. Исследователь Брене Браун замечает, что отсутствие реальной обратной связи – основная причина, по которой талантливые сотрудники покидают организации[94].

Легко жаловаться на систему и тех, кто ею пользуется. Гораздо труднее понять, как решить эту проблему. Еще больше осложняет ситуацию тот факт, что значительное количество целей системы оценки результативности связано с рядом факторов. Необходимо:

• обеспечить постоянную и адекватную оценку ролей, функций и регионов;

• обеспечить справедливые вознаграждения и распределение премий;

• поощрять позитивное поведение и наказывать негативное;

• демонстрировать четкие ожидания;

• повышать степень отчетности;

• объединять сотрудников на основе организационных целей и видения;

• наставлять и развивать качество работы отдельных сотрудников и команды в целом;

• ставить и удерживать сотрудников на тех ролях, которые им лучше всего подходят;

• способствовать успешному планированию на ключевых лидерских позициях;

• стимулировать удовлетворение от работы и высокий моральных дух;

• способствовать своевременному выполнению поставленных задач.

Достичь всех этих целей с помощью одной системы или даже нескольких систем невозможно.

Сегодняшний тренд направлен на централизацию и стандартизацию систем, сбор определенных данных о сотрудниках, функциях, регионах и рынках. Это может быть полезно, но невозможно «метрически» оценить обратную связь, которая основывается на отношениях между людьми и человеческих суждениях. Как пишет Дик Грот в книге «Миф о показателях результативности», невозможно оценить работу переводчика, просто подсчитав количество страниц, которые он перевел[95]. Суждение выносится по качеству перевода – правильности передачи нюансов, смыслов и тона. Кроме того, обратная связь живет среди доверия, уважения, отношений и навыков коммуникации между собеседниками.