Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Стараясь стать честным зеркалом, Хэнк предложил составить два списка – список проблем с обратной связью и список того, что было бы правильно или полезно (это вариант таблицы, которую мы составили в главе 8). Каждый раз, когда Эми почувствует, что у нее включается защитный механизм или возникают проблемы с Айвеном, ей следует записать это в колонку «Проблемы с обратной связью». А потом ей следует вернуться ко второй колонке.

Вот пример того, что Эми набросала прямо на салфетке.

Записав и обсудив все проблемы, Эми сумела понять, что было бы правильно, ценно и разумно в такой ситуации. Колонки этой таблицы не исключают друг друга. И задача Эми – не прийти к какому-то судьбоносному выводу о ее взаимодействии с Айвеном, и не определить, кто их них в большей степени прав. Эми должна понять себя и свои отношения с Айвеном. И когда она решит обсудить с ним свои мысли, у нее будет более сбалансированное представление о происходящем и о том, что могло бы улучшить ситуацию.

* * *

Обратная связь – это не только качество советов и точность оценок. Это качество отношений, ваша готовность показать, что вы тоже не все понимаете, но при этом готовы в отношениях быть самим собой, со всеми недостатками, сложностями и неуверенностью.

Глава 13. Подведение итогов Обратная связь в организациях

Менеджер отдела снабжения Эверетт любит данные.

Каково же было его удивление, когда после аттестации он получил массу данных, которые ему не понравились. Информация поставила его в тупик – настолько не совпадала она с его представлением о себе. В нем сразу же включился защитный механизм – он стал защищать себя и ценность истинной информации. Каждому, кто соглашался слушать, он твердил, что процесс сбора обратной связи был плохо организован и бессмысленен.

Но в один прекрасный день его осенило.

– Обратная связь обрела смысл, – говорит он. – Неожиданно я увидел себя в новом свете, и это многое мне объяснило. Вот почему мне было так тяжело! Вот в чем я ошибался! Вот что разрушило мой брак! И вот что я могу изменить!

Теперь Эверетт поддерживает обратную связь при аттестации с пылом новообращенного:

– Это единственный способ заставить успешных, но упрямых, вроде меня, по-новому взглянуть на себя.

Но многие коллеги с ним не согласны. Некоторые сочли такую обратную связь полезной, но особых открытий не совершили. Другие решили, что это бесполезно. Были и такие, кому обратная связь показалась деструктивной. Эверетту было печально это слышать.

– Нет идеальной системы управления, но наша вполне хороша. Многие руководители слишком уж довольны собой. Может быть, они просто боятся тяжелой работы по саморазвитию.

Пьер тоже борется со сходной системой в своей компании. Пьер – президент сети розничной торговли одеждой. Он решил разобраться, какую нагрузку эта система возлагает на работников. Оказалось, что она требует значительных затрат времени, деморализует сотрудников и вызывает у них ощущение несправедливости.

– Большинство наших работников – прекрасные люди, – говорит Пьер. – Но внедренная нами система просто не работает. Она у всех вызывает стресс. А те проблемы, которые система призвана решать, так и остаются нерешенными. Мы ищем более удобный способ, но пока что не нашли.

Со временем Пьер полностью отменил систему оценки работы через обратную связь. Он отказался от этого подхода целиком.

Пьер считает, что работники у него хорошие, а система плохая. Эверетт же считает систему отличной, а людей неподготовленными.

Не существует идеальной системы обратной связи

Если говорить о «неподготовленных людях», то по первым двенадцати главам этой книги вы уже поняли, как нам тяжело быть идеальными учениками. Мы люди, и наша жизнь – это непрерывная череда трудностей. Нам сложно увидеть себя со стороны, управлять эмоциональными реакциями и менять устоявшиеся привычки. Могут ли люди учиться и меняться?

Конечно. Трудно ли это для каждого из нас? Вам решать. Точно так же, как не существует идеальных учеников, нет идеальной системы обратной связи в организации. Есть системы, лучше и хуже приспособленные к потребностям определенных компаний. Но каждый, кто выбирает и внедряет конкретную систему должен учитывать связанную с этим процессом неизбежную напряженность и уступки.

Например, любая система, которая внедряется в организации, где работает больше нескольких человек, столкнется с проблемой разницы темпераментов. Кому-то она прекрасно подойдет, кто-то справится с ней, а кто-то не сможет совсем. Система будет внедряться разными людьми: менеджерами, которые сильны или ничего не понимают в обратной связи. И нам никогда не добиться идеального исполнения и полного принятия. А отсутствие полного принятия системы может создать негативный цикл, из которого трудно вырваться. Мой коллега не тратит на это время, почему я должен?