Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

– У моей коллеги, Надин, есть тринадцатилетний сын. Брайан – замечательный мальчишка, умный, веселый, чуткий. Но общаться с ним непросто. У него постоянно случаются истерики, и свой гнев он обрушивает на родителей. Надин с мужем окончательно отчаялись, но за советами не обращались. Она обычно рассказывает о своих проблемах с сыном – и умолкает.

Давал ли Клей советы? Давал. Но узнав Надин получше, он прикусил язык.

– У меня нет детей, и по этой причине никто не прислушивается к моим советам в этой сфере. Но до того, как стать геологом, я несколько лет работал в летнем лагере для трудных детей. Я хорошо знаю, что таких детей заводит, и как их можно успокоить. Возможно, потому что я сам таким был.

Знает ли это коллега Клея?

– Ну, она, наверное, догадывается. Я несколько раз заговаривал об этом. Я говорил: «Да, в нашем лагере был мальчишка с такими же проблемами». Но Надин сразу же переводила разговор на другую тему.

Если бы мы наставляли Клея в роли советчика, то могли бы предложить ему очень многое. Ему следовало бы точно рассказать, что он знает, а чего нет. Он мог бы сказать: «Я долго работал с такими детьми, как Брайан, и у меня есть соображения по этому поводу. Но, конечно, собственных детей у меня нет, и я не могу представить, каково это». Он мог бы подтвердить, что Надин нелегко воспитывать Брайана, и предоставить ей полную самостоятельность. Она вольна принять или не принять его советы: «Тебе приходится нелегко, и, возможно, ты уже все это перепробовала. В конце концов, ты знаешь его лучше всех…»

Но поскольку эта книга о восприятии обратной связи, оказывается, что именно оно способно разгадать загадку Надин. Клей сделал нечто такое, о чем раньше никогда и не думал. Он попросил у Надин совета.

– Она пригласила меня на ужин, и мы заговорили о моей личной жизни. Я впервые рассказал, как борюсь с депрессией. Оказалось, что Надин довольно хорошо знакома с антидепрессантами, и этот разговор был мне очень полезен. А потом, совершенно неожиданно, Надин заговорила о Брайане. Она рассказала про недавний случай, я высказал свое мнение о том, что происходит с мальчиком, и она очень внимательно меня слушала. Впервые мы заговорили на эту тему. Надин впитывала мои слова, как губка.

Так закончилась эта история.

– После этого мы не раз говорили на эти темы и обменивались советами. Оказалось, что Надин всегда подозревала, что я борюсь с депрессией, и ей казалось, что она может мне помочь, но она думала, что мне не хочется об этом говорить. То есть мы с ней были в одинаковом положении – нам обоим казалось, что предлагать советы не стоит. Об этом стоит задуматься.

И правда, стоит.

Идеальная обратная связь для идеального человека

Фиона создала и возглавила общественный центр здоровья в Кении. Десять лет она работала с утра до ночи, организуя работу, расширяя диапазон помощи и готовя новый персонал. Ее любили и уважали. Люди со всей Африки приезжали, чтобы впитать ее опыт.

В последнее время Фиона начала уставать. Появление новых возможностей привело к неожиданной проблеме: она постоянно занималась с новым персоналом, но не смогла подготовить никого, кто мог бы заменить ее во главе организации, если она решит покинуть Африку.

Осознав этот пробел в планировании, Фиона уверенно взялась за решение проблемы. Она составила список навыков, которые необходимы такому человеку, и начала разрабатывать стратегию переподготовки персонала. Кроме того, она стала узнавать, где найти новых сотрудников, которые могли бы справиться с ее ролью. А потом подруга из другого центра здоровья спросила у Фионы: «Почему ты не позволяешь своим сотрудникам учиться?» Смысл ее слов был ясен: «За десять лет ты должна была подготовить хотя бы пару человек, кто мог бы возглавить центр». Фиона смертельно обиделась: «Это я не позволяю учиться? Да ты шутишь!» Она перечислила все курсы и образовательные программы в своей клинике.

Но вопрос подруги продолжал ее мучить. И однажды Фиона решила поговорить с молодой сотрудницей, способной и наблюдательной. Она спросила напрямую:

– Вы считаете, что я не позволяю сотрудникам учиться?

Оказалось, что Фиона, как многие предприниматели, стремилась все контролировать сама. В начале деятельности такой подход обеспечивал контроль качества и бесперебойную работу. Но по мере расширения организации стала расти и ее потребность в контроле и управлении. Теперь никто не мог принять решения без ее участия. Сотрудники не могли совершать ошибки, не учились инициативе и не доверяли собственным решениям.

Эта обратная связь заставила Фиону серьезно задуматься. Она побеседовала со многими сотрудниками. И это привело к трем результатам: Фиона научилась делегировать обязанности и доверять сотрудникам. Ее отношения с ними укрепились, что облегчило первый шаг. И наконец, Фиона продемонстрировала, что никто в этом мире не совершенен, даже она. Это позволило всем расслабиться, начать действовать и спокойно учиться на собственных ошибках.

Сдвиг зеркал

Эми только что получила выговор от начальника. В присутствии множества людей, прямо на совещании. В очередной раз.