Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Простых ответов здесь нет. Но можно сказать следующее: системы всегда несовершенны. Мы должны их улучшать, но лишь в определенной степени. Самое важное – помочь людям, которые находятся внутри системы, общаться более эффективно. В условиях обратной связи важнее всего навыки того, на кого обратная связь направлена. Мы должны помочь «отправителю» обратной связи «тянуть» – учиться самим, искать честные зеркала и зеркала поддержки, выступать, когда им нужно дополнительное признание, наставление, или когда они не понимают собственное положение. Каждый «получатель» должен научиться правильно воспринимать обратную связь, то есть тоже «тянуть». В такой ситуации мы тянем вместе.

* * *

А теперь мы с вами рассмотрим эту проблему – несовершенные люди внутри несовершенной системы – и предложим некоторые решения в свете трех точек зрения: руководители высшего звена и кадровая служба, лидеры команд и коучи и «получатели» обратной связи.

Что могут сделать руководители высшего звена и кадровики

Начнем с руководителей высшего звена и кадровиков, поскольку именно от них мы ожидаем решения проблемы управления результативностью. Они – не просто игроки, но самые заметные. Именно они играют главную роль в системе. И вот что они могут сделать.

1. Не рекламируйте преимущества, объясняйте и негативные стороны

Задача внедрения и развития системы управления результативностью обычно ложится на плечи кадровой службы[96].

Поскольку такие системы часто критикуют, начальники кадровой службы стараются подчеркнуть позитивные стороны: «Что лучше «Фокусной пятницы» и «Упорной среды»? Новая система управления результативностью!» Но подобная реклама может иметь неожиданные последствия, из-за чего ситуация осложняется. Кадровики и высшее руководство становятся чирлидерами. Все остальные настроены скептически. И чем больше позитивных сигналов исходит от кадровой службы, тем больше негативных посылают недовольные сотрудники.

Конечно, кадровики и высшее руководство прекрасно представляют себе реальные проблемы. Одно исследование показало, что, судя по форумам высших руководителей, только 3 % из них оценивают свои системы на А; половина поставили своим системам оценки C, D и даже F[97]. Они представляют себе проблемы лучше, чем кто бы то ни было. Но не их задача говорить об этих проблемах публично.

Наш совет таков: не ограничивайтесь рекламой преимуществ. Обсуждайте и объясняйте негативные стороны. Почему это важно, мы объясним на примере клиента, с которым работали несколько лет назад. Джейн возглавила кадровую службу новой компании. Ее пригласили, чтобы она решила проблемы системы оценки результативности. Предшественник Джейн пытался внедрить новую систему, но после года работы совет директоров остался ею недоволен, и ему пришлось покинуть компанию.

Джейн пришла на заседание совета директоров и проанализировала все сделанное ее предшественником. Она решила, что главным для нее станет не только принятие новой системы оценки эффективности, но принятие именно той системы, которую предлагал ее предшественник и отклонило руководство. Помощник Джейн спросил, зачем она напрашивается на неприятности: если хотите быть уволенной, почему просто не разместить свои скандальные фотографии на Facebook? Это проще и намного веселее.

Но у Джейн был план. Она собрала совещание высших руководителей и начала презентацию со слов о том, что отклоненную в прошлом году систему стоит рассмотреть повторно. Восторга ее предложение не вызвало. Но Джейн добавила:

– Я хочу составить список всех ее недостатков.

И тогда члены совета неохотно с ней согласились.

Они высказывали свои замечания, список рос. Джейн и сама добавила несколько пунктов. Когда список был составлен, она зачитала его вслух, замолчала, а потом сказала:

– Это серьезные недостатки. Неудивительно, что вы отклонили эту систему.

Члены совета заворчали: неужели она до сих пор не поняла, что это был неудачный план?

А потом Джейн предложила:

– А теперь давайте составим список преимуществ.

Процесс начался медленно, но вскоре члены совета увлеклись. И снова Джейн зачитала составленный список вслух. Несколько пунктов указывали на преимущества предложенной системы в сравнении с той которую используют сейчас, или другими системами, известными членам совета. Закончив чтение, Джейн сделала паузу и сказала:

– Серьезные недостатки и ценные преимущества. – А потом она добавила: – Мы рассмотрели множество систем управления результативностью. У всех есть свои недостатки. План, который мы рассматриваем сейчас, имеет наименьшее количество недостатков и в то же время ряд ценных преимуществ в свете наших целей и действий конкурентов. Мы должны принять эту систему, потому что она подходит нам наилучшим образом. Как только появится что-то лучше можете быть уверены, я тут же это вам предложу.

План был принят единогласно. Совещание длилось около сорока пяти минут. Когда членов совета спросили, почему они изменили решение, один из них ответил: