Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Но коллеги упускали самое важное. Они не замечали, что Сиджа активно и упорно учится. Если она чего-то не понимала, то сразу же задавала вопросы. Она просила приглашать ее на совещания, которые могли помочь лучше понять покупателей. А на совещаниях она могла собственными глазами увидеть, как ведут себя ее руководители. Открытость Сиджи к наставлениям была очевидна. Она не считала себя идеальной. Наоборот, она быстро признавала свои ошибки и показывала, чему смогла на них научиться. Никто не считал, что она знает ответы на все вопросы, но старшие коллеги видели в ней надежного партнера, способного разобраться с самыми сложными проблемами.

К сожалению, организация не смогла в полной мере использовать ее талант к учебе. Она поднималась по карьерной лестнице, но никто не предлагал ей делиться своим подходом с коллегами. И никто из руководства этого не делал. Поэтому коллеги приписывали успех Сиджи удаче и подхалимажу…, и никто не замечал и не пытался подражать ее главному таланту.

Организационную культуру отчасти определяют истории и мифы – смелость, талант, стойкость перед лицом невероятных трудностей. Эти истории говорят, в каком месте мы работаем и чего от нас ожидают. «Истории ошибок», которые ведут к тому, «чему мы научились», есть повсеместно. Такие истории есть, пожалуй, у каждого успешного работника и команды. Но ими слишком редко делятся.

Развивайте идентичность развития

Если хотите вывести людей из состояния «фиксированной идентичности» и перевести их в режим развития, воспользуйтесь двумя нашими советами. Во-первых, расскажите им об этом. «Идентичность развития» – не та концепция, которую большинство осознает естественно, даже не слыша об этом. Расскажите о разнице между «фиксированной идентичностью» и «идентичностью развития». Пусть сотрудники обсудят эту тему, зададут вопросы, выскажут сомнения. Поговорите о том, насколько по-разному люди воспринимают позитивную и негативную обратную связь, и о влиянии этого фактора на общение в команде. Обсудите концепцию честных зеркал и зеркал поддержки и покажите, что речь здесь идет не о сплетнях и слухах. Коллеги могут и должны помогать друг другу видеть свои слепые зоны и получать обратную связь о правильных действиях, а не только об ошибках и промахах. Подобные идеи должны укорениться в разуме сотрудников.

Во-вторых, в разговорах об обратной связи необходимо обсуждать проблемы работы – это необходимо для распознавания триггеров и поиска способов учиться. Ключ к успеху – практика. Практика будет более эффективной, если оба участника разговора осознают сложности обратной связи. Обсуждение реакции на обратную связь, защитных механизмов, слепых зон, непонимания и истолкования смысла обратной связи должно стать частью ежедневных обсуждений для повышения эффективности работы.

Однако, очень важно, чтобы «идентичность развития» не использовалась для скорейшего завершения разговора: «Вы не воспринимаете мою обратную связь, потому что не обладаете идентичностью развития». «Идентичность развития» дает возможность услышать обратную связь. Она вовсе не означает, что человек должен всегда с обратной связью соглашаться.

Обсудите второй результат

В главе 9 мы предложили получить второй результат, который покажет, как вы справляетесь с негативной обратной связью. Возможно, оценка вас не устраивает, проект, над которым вы работали, провалился. Но нас больше всего интересует, как вы реагируете на этот опыт. Именно это говорит, на что вы способны в условиях серьезных проблем и во все более сложной среде.

Мы не советуем реально «давать» людям формальный второй результат. Гораздо лучше обсудить проблему и важность второго результата. Тот, кто посылает обратную связь, может подтолкнуть собеседника к размышлениям не только над самой обратной связью, но и над тем, как и что с ней делать – то есть как повысить второй результат.

Создайте многоканальную обратную связь

Во внешней политике концепция многоканальной дипломатии включает в себя разнообразных игроков, которые участвуют в осуществлении системных перемен и достижении мира. Канал 1 – это официальный канал правительства. Он используется на переговорах, саммитах, в санкциях и договорах. Канал 2 – неофициальная, но очень важная работа, которой занимаются члены сообществ и организаций и т. п.[100]

Эту концепцию мы позаимствовали для описания двух каналов, которые можно создать в организации для стимулирования индивидуального обучения. Для этого необходимы структуры канала 1, которые будут поддерживать оценку и наставничество. Сюда относятся системы управления результативностью, программы наставничества, курсы подготовки и все в этом роде.