Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Если Алита скажет Кристе, что это ей неприятно, ничего не изменится, и следующий разговор будет точно таким же. Алита наверняка будет говорить уклончиво и расплывчато, не говоря откровенно о том, как мучительна для нее резкая прямота Криста. А Криста не понимает намеков. Она отмахнется от слов Алиты: «Не принимай этого так близко к сердцу», «Извини, ты что-то сказала?» Криста не видит в общении никакой проблемы, и переход Алиты через полгода в компанию конкурентов становится для нее неприятным сюрпризом: «Я же столько сил вложила в ее развитие!».

Конечно, есть и другие примеры того, как темперамент влияет на стиль обратной связи. Те, кто постоянно тревожится, часто посылают массу обратной связи, чтобы ощутить свой контроль над окружающей средой. Перфекционисты устанавливают столь же недостижимые стандарты и для окружающих – отсюда постоянный поток наставлений и негативной оценки, но при этом почти полное отсутствие признания. Люди, которым трудно контролировать свои импульсы, часто дают «указания», которые могут быть полезными или бесполезными. Порой встречаются и такие, в ком самым причудливым образом сочетается бесчувственность в плане посыла обратной связи и чрезмерная чувствительность в восприятии. Вот почему, посылая обратную связь, просите у собеседника наставлений, поскольку наставления эти очень важны.

Что могут сделать те, к кому обратная связь обращена

И в заключение несколько слов для «получателей» обратной связи, которым нужно адаптироваться к организации, обществу и семье. Сначала напоминание: вне зависимости от контекста или организации, главную роль в вашем обучении играете вы сами. Организация, команда или начальник могут поддерживать или подавлять обратную связь. Но помешать вам учиться они не могут. Вы не должны зависеть от результатов ежегодной аттестации или желания начальника стать вашим наставником. Вы можете наблюдать, задавать вопросы и просить предложений у коллег, клиентов, партнеров и друзей. Вы не обязаны ждать, когда кто-то научит вас продавать больше обуви. Наблюдайте за тем, кто продает больше всех, и старайтесь понять, что этот человек делает по-своему. Попросите его понаблюдать за вами. Попробуйте воспользоваться его предложениями. Экспериментируйте с советами. Если туфли подходят, смело надевайте их.

Какова бы ни была ваша роль в организации – продаете вы туфли или спасаете души – вас окружают люди, у которых всегда есть чему поучиться.

* * *

Как и напряженность между обучением и принятием каждого из нас как личности, напряженность в организационной обратной связи – состояние постоянное. Советы из этой главы и из всей книги, могут помочь нам ослабить эту напряженность и начать эффективно общаться друг с другом.

Но, хотя обучение – это совместная ответственность, главная роль здесь принадлежит именно вам.

Печатается с разрешения Norman Rockwell Family Agency.

Copyright © 1965 the Norman Rockwell Family Entities, Norman Rockwell Museum Collections.

Благодарность

Если в жизни вам не хватает критики, расскажите окружающим, что вы пишете книгу о восприятии обратной связи.

Шейла чаще всего слышала нечто такое:

– Интересно… А помнишь день своей свадьбы?

– Двадцать лет назад?

– Ну так вот, я всегда считала, что твое платье…

Дагу говорили нечто другое:

– Подожди-ка, ты пишешь книгу о восприятии обратной связи? Забавно, ты не находишь?

– Ну да, конечно…

Поэтому нам есть кого поблагодарить – и очень многих.

Во-первых, мы благодарны всем, кто поделился с нами своими историями и проблемами. Все примеры в этой книге взяты из жизни реальных людей – клиентов, коллег, соседей, друзей, родственников. Конечно, детали мы изменили, а порой в одной истории совместили опыт разных людей. Но мы всегда старались сохранить эмоциональную истину каждой истории.

Нам посчастливилось много лет работать в Гарвардском переговорном проекте с Роджером Фишером. Фишер – настоящий дедушка в области управления конфликтами и один из самых увлеченных этой теорией людей. Книга «Переговоры без поражений», написанная им в соавторстве с Уильямом Юри и Брюсом Паттоном стала бестселлером. Впервые она увидела свет в 1981 году. Это настоящий шедевр, одна из лучших книг, написанных о том, как люди должны преодолевать свои различия. Роджер умер 25 августа 2012 года в возрасте девяноста лет. На мемориальной службе один из друзей сказал: «Теперь мы должны продолжить его дело». И это действительно так.

Наш друг и соавтор, с которым мы писали «Трудные разговоры», Брюс Паттон, свято хранит наследие Роджера. Это чувствуется в интеллектуальной жесткости любого его анализа и в беспредельном оптимизме, с которым он относится к самым сложным мировым конфликтам. Его вклад в теорию, практику и педагогику искусства переговоров колоссален, а щедрая готовность делиться знаниями с коллегами просто бесценна.