Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

– В прошлом году нам представили только преимущества новой системы. В этом году мы оценили и недостатки.

Забавно, но совершенно, верно. Когда в ситуации принятия решения по сложному вопросу нам описывают только преимущества определенного варианта, потенциальные недостатки мы додумываем сами – реальные и воображаемые. А потом мы придумываем воображаемый выход: зачем принимать план с таким количеством недостатков, если можно принять план без недостатков? Давайте такой и найдем.

Джейн нашла способ дать слово «внутренним голосам» членов комитета. Они получили возможность высказать свои страхи и тревоги, а потом взвесить и оценить все аргументы. В такой ситуации недостатки могут перевесить преимущества, но люди, по крайней мере, могут оценить реальную ситуацию. Мы выбираем не между реальным и выдуманным планом, который еще только предстоит выработать. Мы выбираем между одним планом и сопоставимыми ему, которые тоже имеют свои преимущества и недостатки.

Выбирая или внедряя организационную систему, кадровики и высшее руководство должны донести до сотрудников всех уровней следующее:

• прояснение всех целей системы;

• объяснение причин, по которым этой системе было отдано преимущество перед другими;

• прозрачность потенциальных недостатков, равно как и преимуществ;

• описание последствий неактивного участия;

• приглашение к дальнейшей дискуссии, стимулирование предложений и обратной связи.

Работая с жалобами и тревогами по поводу системы, нужно очень внимательно выслушивать сотрудников и подтверждать их право на собственное мнение. Просите конкретных предложений по улучшению системы. Когда вы отвергаете предложенную идею, нужно обязательно объяснить, почему: «Мы все подробно обсудили. Ваша идея поможет решить одну проблему, но породит другую. Ради сохранения баланса мы решили ее не использовать». Если не объяснить причин своего решения, люди подумают, что вы не поняли всех преимуществ их предложений, отнеслись к ним формально и вообще не интересуетесь мнением и благополучием сотрудников.

Кадровики могут ускорить процесс, но в конце концов, дилеммы и временные ограничения, которые вызовет обработка обратной связи, это общая проблема, а не проблема только отдела кадров. Общность проблемы может породить новые идеи, но в то же время приведет к изменению динамики со стандартной «угнетатель-жертва» на взаимное сотрудничество в решении проблем.

Измаил недоволен положением с обратной связью в своей фирме. И тогда он решил «разделить дилемму». Он созвал большое совещание и изложил свою идею:

– Я слышал, что сотрудники недовольны недостатком обратной связи. Я слышал, что они жалуются на качество получаемой обратной связи. Сотрудники винят начальников, а начальники – сотрудников. И все винят кадровиков. Мы внедрили наилучшую из известных нам систем оценки и наставничества, но нужно признать: такие системы несовершенны и никогда не будут такими. Никакая система не заставит вас учиться, но никакая и не помешает. Поэтому все мы должны спросить себя: как я хочу учиться и каким наставником хочу быть? Мы с вами в одной лодке. Если вы поддержите меня в моем обучении, я поддержу вас в вашем.

Откровенность Измаила помогла людям понять, что перед ними не административная, а человеческая проблема. Он сплотил людей и рассказал не только о трудностях, но и о принятии ответственности за собственное обучение и поиск возможных решений.

Естественно, что к разработке и внедрению систем обратной связи привлечь всех сотрудников невозможно. Но можно стимулировать участие, формальное и неформальное. Часто бывает полезно привлечь к такой работе тех, кто громче всех выступает против систем оценки результативности. Так можно использовать идеи и взгляды таких людей, и направить их энергию в конструктивное русло.

2. Разделяйте признание, наставление и оценку

Одна система управления результативностью не может эффективно обеспечить все три вида обратной связи. Каждая требует разных качеств и установок.

Оценка должна быть справедливой, последовательной, четкой и предсказуемой – для людей, команд и отделов. Мы должны понимать, кто и кого оценивает, каковы критерии успеха и развития. В течение года придется вести серьезные, вдумчивые разговоры о целях и прогрессе, а также решать проблемы, которые возникают в процессе работы. Система оценки должна быть достаточно жесткой, чтобы обеспечить справедливость и последовательность, но в то же время достаточно гибкой, чтобы учесть различия индивидуальных ролей и обстоятельств. Все это не ново – но от этого не легче.