Старт. История успеха SpaceX. Илон Маск и команда

«Терпимость к риску – это одна из тех вещей, которые Илон внедрил в корпоративную культуру SpaceX, – говорит Чиннери. – Он не стремился к проигрышу, но и не боялся его. И я думаю, что многим другим аэрокосмическим компаниям все еще свойственна боязнь неудачи, поэтому они всеми силами стараются ее избежать».

При таком большом количестве конкурентов современные компании действительно не могут позволить себе потерпеть неудачу. Поэтому они во всем идут немного дальше. Они проводят больше испытаний. Если хотя бы одна из множества моделей выявит риск того, что кислород в баке второй ступени может расплескаться, то они не станут рисковать своей ракетой. Они потратят дополнительное время на то, чтобы разобраться в существующей проблеме. Потому что если Чиннери и компания Firefly проведут один или два неудачных запуска ракеты Alpha, то, вероятнее всего, третьего или четвертого шанса у них уже не будет.

ТИМ БАЗЗА, руководитель пуска

После первого полета, состоявшегося во Флориде, Тим Базза присутствовал еще при нескольких пусках ракеты Falcon 9, в том числе и при старте ее обновленной версии с базы Ванденберг.

Однако в то время он чувствовал, что пришла пора уступить дорогу следующему поколению. Некоторые из молодых инженеров, которые присоединились к компании сразу после аспирантуры, в том числе Зак Данн, Рики Лим, Фло Ли и Тина Хсу, доросли до высших руководящих должностей. Они запомнили атмосферу первых дней SpaceX, царившую в пустом здании в Эль-Сегундо, и теперь быстро распространяли ее среди остальных сотрудников. Дерзость ранней SpaceX дополнилась успешностью взрослеющей компании.

«Я думаю, что ключевую роль в формировании духа компании сыграл именно Илон, – говорит Базза. – По-моему, без него все было бы иначе. Я в этом просто уверен. Но и такие люди, как Том Мюллер, Ханс Кёнигсманн, Крис Томпсон и я, сыграли важную роль. У нас был опыт работы в аэрокосмической отрасли, но при этом мы были готовы полностью изменить свой образ мышления под руководством Илона».

Правда, это получалось не всегда. Например, с Джимом Мазером, у которого тоже был подобный опыт, выбранный подход не сработал. Но вице-президенты, пришедшие в SpaceX в самом начале, сразу осознали, что прямолинейный стиль руководства Маска может принести свои плоды. Он уполномочил своих сотрудников делать то, для чего в других компаниях потребовались бы разрешения комитетов и масса бумажной работы. В SpaceX, если им удавалось в чем-то убедить главного инженера, то одновременно удавалось и рассчитывать на одобрение финансового директора, поскольку это был один и тот же человек.

Два крупных контракта, заключенных с НАСА, сначала в рамках программы COTS в 2006 году, а в конце 2008 года в рамках программы CRS, позволили компании подняться на новую высоту. На начальных этапах, когда в SpaceX работало около 150 человек, Маск стремился жестко ограничивать количество сотрудников и ресурсов. Это означало, что первым сотрудникам приходилось работать за троих в сумасшедшем графике. В тот период Базза мог читать своим детям сказки на ночь по телефону, находясь в Техасе, затем поехать домой на несколько дней, после чего провести два месяца на Кваджалейне, готовя ракету к пуску. Финансирование со стороны НАСА все изменило.

«Я не хочу умалять достижения компании со времен Falcon 1, – говорит Базза. – Они совершенно невероятные. Однако они, безусловно, были подкреплены деньгами и ресурсами, которые способствовали ускорению прогресса».

И Маск по-прежнему остается главным фактором этого ускорения. В ходе попыток запуска Falcon 1 он уже обсуждал с сотрудниками характеристики Falcon 5. Затем его небольшая компания взялась за одновременное создание ракеты Falcon 9 и космического корабля Dragon. В середине 2010-х годов, когда в SpaceX полным ходом шла разработка, возможно, лучшей в мире ракеты с точки зрения соотношения цены и мощности, Маск потребовал решить вопрос с ее повторным использованием, а затем запустил проекты Falcon Heavy, Starlink, Starship и Super Heavy Launch System.

Такое невероятное напряжение истощало силы его сотрудников, но для такого человека, как Маск, который понимает, что время для реализации его всеобъемлющего видения ограничено, другого пути нет.

«Иногда это реально раздражало, – сказал Базза, вспоминая о том случае, когда Маск завел разговор о ракете Falcon 5 в центре управления на Квадже во время обратного отсчета перед первым пуском. – Я тогда изо всех сил пытался разобраться с Falcon 1, а он начал донимать нас вопросами по поводу Falcon 5. Однако если у вас нет такого человека, который постоянно толкает поезд в будущее, то вы будете двигаться слишком медленно».