Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты

Женский полумарафон Nike проходит в холмистой части города, поэтому на тренировках мне приходилось много бегать в гору. Я нашла в интернете немало рекомендаций по такому бегу и решила им последовать. Нужно было быстро забегать на гору, а затем восстанавливать дыхание, спускаясь пешком к стартовой точке, и начинать все с начала. Метод оказался одновременно высокоэффективным и разрушительным. Мне удалось как следует накачать мышцы задней поверхности бедра, чтобы справляться с длительными подъемами, но я совершенно не проработала четырехглавые мышцы передней поверхности бедра, нужные для таких же затяжных спусков. В итоге «легкая» часть забега настолько измучила мои неподготовленные квадрицепсы, что я еще неделю не могла спускаться по наклонным поверхностям. Мне приходилось поворачиваться и идти спиной вперед!

На работе у меня тоже бывали случаи, когда я, к своему огромному удивлению, не могла справиться с самыми простыми задачами, потому что не уделяла время развитию простых навыков, считая их скучными и неинтересными. Если зацикливаться только на тяжелых подъемах в гору, мы не сможем стать достаточно уравновешенными для эффективной работы в команде. Также постоянное пребывание в зоне комфорта и специализация только на легких спусках не подготовит нас к крутым подъемам, которые обязательно придется совершать.

Получайте четкую обратную связь

Когда я только пришла в Google, меня попросили составить список личных целей: по ним меня собирались оценивать в конце первого квартала работы в компании. В Google пользовались методом OKR, что расшифровывается как «цели и ключевые результаты». У меня был небольшой опыт взаимодействия с этой системой, потому что Джон Дорр — член совета директоров в Amazon и Google — порекомендовал свой метод учредителям обеих компаний. Он написал целую книгу[16] о превращении хороших идей в блестящую работу.

OKR устанавливают на квартал и включают туда несколько запредельных целей. При правильном обращении OKR помогают руководству грамотно развивать компанию, выбрав от трех до пяти ключевых зон роста. Затем отдельные сотрудники ставят на их основе свои амбициозные цели. Эта система позволяет каждому почувствовать, что он вносит личный вклад в общий успех. Способность непосредственно влиять на результативность компании повышает уверенность в себе.

В конце первого квартала в Google я гордилась тем, чего достигла. Я прошла путь от круглого нуля до «хаба» нашей команды. Казалось, я закрыла абсолютно все свои OKR. И именно в этом заключалась главная проблема. Представьте себе мое потрясение, когда блистательной оценки я не получила. Наоборот, Марисса выразила разочарование тем, что я сосредоточилась на задачах, а не на ключевых результатах. По сути, моя оценка «превосходная исполнительность» доказала ей, что я ставила недостаточно высокую планку. Мариссу не интересовало совершенство. Она хотела, чтобы я брала на себя самые амбициозные цели компании и прилагала все усилия, чтобы добиться прорывов в рамках моей роли.

Несмотря на опыт работы с этой системой целеполагания в Amazon, мои OKR первого квартала в Google не соответствовали высоким устремлениям компании. Меня настолько ошеломила необходимость сразу включаться в работу без обучения и консультации с моей предшественницей, что я застряла на уровне ежедневных обязанностей и не пыталась сделать рывок вперед, хотя именно этого от меня ждали. Все мои OKR касались задач и систем. Я ставила такие цели, как «создать систему для оптимизации медиа и приглашений на конференции, разобрать завалы». Эти задачи были важными, требующими внимания, но не амбициозными. Я не могла смотреть выше круга рутины и видеть цели работы компании, равно как и осознавать свою роль в них.

Разочарование Мариссы стало для меня поворотным моментом. Благодаря этой обратной связи я получила разрешение ставить цели, превосходящие мои возможности, и время от времени терпеть неудачи. Меня окрыляла мысль, что я получу одобрение, если буду стремиться к достижениям за пределами зоны комфорта и закрывать всего 50–80% поставленных целей. Было бесполезно выполнять 100% задач, надежно заключенных в рамки моей компетентности: они не приближали нашу команду к амбициозной миссии компании и ее глобальным целям.

Я осознала, что, сконцентрировавшись на текущих задачах, разбиралась с проблемами, через которые мы уже перешагнули. От меня же, наоборот, требовался дальновидный подход: представлять потребности Google и наших пользователей в будущем и начинать удовлетворять эти потребности заранее. Например, я стала тратить другое количество энергии на техническую сторону стратегии вне площадки. Вместо того чтобы зацикливаться на создании идеальных планов операционных систем, я постаралась сосредоточиться на миссии Google.