Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты

Главное преимущество работы в IT на этапе становления компании — возможность вместе со всеми изобретать новое буквально на ходу. Здесь создавались вещи, которых никто до нас не делал. Я старалась сохранить в памяти все, что узнала о принятии волевых решений, открытости к экспериментам и умении быстро менять ориентиры. Эти знания помогли мне позже, когда я делала ошибки и бралась за новые сложные задачи. Без ошибок, конечно, не обошлось, и пока я училась управлять командой.

Как-то летом я вела сразу несколько проектов Google в лондонском и нью-йоркском офисах. В течение дня мне приходилось одновременно сотрудничать с коллегами из Европы и с Восточного побережья, а по вечерам руководить командой в калифорнийской штаб-квартире. Мне тяжело досталось понимание того, как сложно руководить командой удаленно, несмотря на общий доступ к документам, ежедневные видеоконференции и тщательное планирование. Я не могла участвовать в спонтанных взаимных проверках и по-дружески болтать с коллегами за чашкой кофе, как это было у нас принято. Кроме того, мне не удавалось предоставлять им детальные инструкции и качественную обратную связь.

До отъезда из Калифорнии я предчувствовала, что нас ждут сложности, поэтому вставила в расписание еженедельные беседы один на один с каждым подчиненным. Я полагала, что у нас возникнет необходимость общаться лично, вне ежедневных видеособраний, которые занимали не меньше часа. Время шло, мои вечера в Лондоне становились все длиннее. Встречи один на один стали происходить реже. Я совершила ошибку, позволив им перейти в статус опциональных. В результате мы выходили на связь, только когда что-то уже ломалось, а значит, не могли предусмотреть недочеты и найти упреждающие решения. Нашей команде пришлось поплатиться за целое лето такой работы. И я рада, что прошла этот урок в 2017-м — прежде, чем в 2020-м весь мир был вынужден перейти на удаленную работу.

Самые ценные знания о сотрудничестве, лидерстве и управлении я получила во время работы с коллегами, которые не были частью моей команды, но вместе мы все равно добивались впечатляющих результатов.

Расширяем возможности

Соучредители Google Ларри и Сергей не нанимали ассистентов и непосредственных подчиненных почти десять лет. Они хотели сохранить свободу, чтобы беспрепятственно развивать свежие идеи. Им требовалось пространство, чтобы изобретать высокотехнологичное будущее, и для этого им не подходили формальные совещания и конференц-залы. В первые годы они экспериментировали с группой поддержки, но вскоре распустили ее. Им лучше работалось, если никто не претендовал на их время и не заставлял их делать то, чего им не хотелось. Но подвох в том, что компании время от времени требовалось видеть своих руководителей, и тогда на помощь звали меня.

Ларри и Сергей привыкли ко мне, пока я работала с Мариссой. Главным образом потому, что наши кабинеты находились в двух шагах друг от друга. Когда я перешла к Эрику, они начали приглашать меня на отдельные проекты. Хотя ни один из них технически не касался моей работы, для меня не было лучшей возможности одновременно помочь компании и получить уроки лидерства прямо от ее учредителей.

Задачи были непредсказуемыми. Иногда Сергей и Ларри просили меня принять особых гостей и показать им кампус. Однажды они без всякого предупреждения отправили меня встречать VIP-гостя, и я целый час проводила тур для Натали Портман, рассказывая ей о нашей корпоративной культуре. Позже она сделала всем сюрприз и выступила на общем TGIF-собрании компании[18]. Она оказалась самым восхитительным, нежным и умным человеком из всех, кого я встречала (если вдруг вам интересно), и для меня это общение было просто заоблачной радостью. Такие спонтанные задачи отвлекали от огромного объема прочей работы, но я понимала: это большая честь, уникальный шанс набраться опыта непосредственно от лидеров, которыми я по-настоящему восхищалась. Поэтому я всегда соглашалась помочь.

Однажды Ларри сказал, что хочет раз в неделю после обеда проводить неофициальные встречи с ведущими инженерами Google. Он начал тосковать по дням, когда мог просто подойти к любому коллеге и по-дружески спросить: «Над чем работаешь?» Компания очень выросла и насчитывала более двадцати тысяч сотрудников, но ему не хотелось терять связь с подчиненными и основными технологическими процессами. Он попросил меня уладить вопрос, и следующие полгода я организовывала для него беседы Eng Chats по всей компании.