Стендап-дневник руководителя очень среднего звена. Сквозь смех и слезы о манипуляциях, дисциплине, комплексах и прочих корпоративных развлечениях (18+)

В общем, я предпочитаю доверять. Это не наивность. Это позиция.

Откуда берутся «микроменеджеры»

Катя – руководитель отдела продаж. Она лично дожимает клиентов своих сотрудников и контролирует каждую мелочь. Она постоянно работает из отпуска. Она заботливый руководитель, но… люди в ее отделе чаще уходят, чем растут.

Это типичная болезнь начинающих руководителей, ей стоит переболеть в начале пути, как ветрянкой. Особенно она характерна для тех, кого повысили из специалистов в управленцы за отличные результаты.

Почему же они упорно не хотят отпускать работу «руками» и хватаются за задачи своих подчиненных?

♦ Они норовят хотя бы временно нырнуть в зону, где чувствуют себя компетентными. Получить дозу эндорфинов. Потому что сейчас как руководители они еще «не очень», а как специалисты – блестящие.

♦ Они просто ревнуют. «Продавать лучше всех» – хорошая амбиция для продажника, но плохая – для управленца. Он просто не дает подчиненным развиваться выше себя.

♦ Они прокрастинируют более сложные управленческие задачи. Например, хорошо спланировать «дорожную карту» для команды сложнее, чем выполнить руками привычную кайфовую задачку. Они убеждают себя, что «это срочно».

♦ Они любят чувствовать себя незаменимыми («без меня все развалится»). А ведь отличный руководитель – это не тот, без кого в отпуске все сломается! А тот, без кого все работает как часы.

♦ Они боятся конкуренции. Вдруг кто-то окажется лучше?

♦ Они думают: «Мало суечусь – мало работаю». Это характерно для компаний с культом Ебашинга, где важно, чтобы ты был на виду и суетился 24/7. Там смотрят не на объективные результаты, а на коэффициент суеты в кадре у начальства (история про мой опыт в такой компании – в подглаве «Корпоративное рабство»).

♦ Они гиперответственны и дико боятся совершить ошибку, даже мелкую. Не прощают себе промахов и наивно думают, что все получится идеально.

♦ Они скучают без работы «руками» и иногда просто увлекаются.

Я переболела почти всеми из описанных болячек и до сих пор иногда ловлю себя на последнем.

Маркеры, что руководитель – микроменеджер:

♦ влезает в каждую мелкую задачу без очевидной необходимости;

♦ плодит постоянные форсмажоры на ровном месте;

♦ от него уходят сильные сотрудники (он не дает им расти выше своего уровня);

♦ часто говорит, КАК сделать, но не объясняет – зачем;

♦ максимально изолирует сотрудников от своего начальства и высшего руководства.

Синдром «Яжематери»

Вы когда-нибудь ловили себя на том, что стали «мамочкой/папочкой» для своих сотрудников? Я словила синдром «Яжематери» где-то на третий год в роли руководителя, что чуть не стоило мне работы. Позже проанализировала свои «симптомы» и выделила следующие признаки:

♦ Вы замечаете, что повторяете одну и ту же инструкцию или правило по многу раз одним и тем же людям.

♦ Сотрудники не стесняются писать вам вопрос, не дочитав до конца инструкцию или не поискав ответ где-то еще.

♦ Вы беспокоитесь за показатели сотрудника больше, чем он сам.

♦ У вас есть часть людей, за которыми нужно перепроверять на каждом этапе. Время идет, а точек контроля нужно… столько же.

♦ Если сотрудник не выполнил задачу, вы первым делом начинаете сомневаться в себе. «А я точно нормально поставил задачу? А достаточно ли я проконтролировал?»

♦ Вы пытаетесь принять на себя ответственность за все: за его демотивацию, выгорание, обстоятельства жизни.

♦ У вас в команде есть те, кого уже давно пора уволить, но вы не можете, потому что уже слишком много сил вложили в этого человека. Жалко же! И продолжаете вкладывать…

♦ Вы признаете для себя, что в вашей команде есть незаменимые люди.

Если совпало больше половины пунктов, вытаскивайте себя из этого токсичного болота! Оно того не стоит, клянусь!

Глава 5. Про сложных сотрудников и манипуляцию

Добрым словом и пистолетом можно добиться большего, чем просто добрым словом.

Не Аль Капоне

Сложные сотрудники – полигон для развития управленцев. В этой главе поговорим про трудных подчиненных, о том, как предотвратить нарушения дисциплины. О том, как отследить направленную на вас манипуляцию и правильно отреагировать на ошибки сотрудников.

Откуда берутся сложные сотрудники и что с ними делать?

У меня когда-то был подчиненный, с которым я не справилась. Женя был хорошим специалистом, но на него вообще нельзя было рассчитывать в плане сроков и точности выполнения. Он требовал постоянного контроля и казался неуправляемым. Становилось все хуже и хуже, и мне пришлось с ним попрощаться. Это было трудное решение: специалист-то хороший!

Со временем я поняла, что вела себя неправильно изначально: запустила ситуацию с дисциплиной, а потом выдала ему «оптом за все». Меня в тот период мотало от попустительства к тотальному контролю.