Читаем Стратегический менеджмент полностью

4. Группа личностных изменений. Из персонала выбираются те, кто будет отвечать за эти преобразования в компании с целью улучшения ее работоспособности. Таким работникам приходится заниматься самообразованием в целях улучшения возможных перемен в компании. Хотя это необходимо каждому работнику, который не желает оказаться «за бортом» после различных преобразований.

5. Группа информационных изменений. Нынешний век – это век информационных технологий, поэтому компаниям приходится подчиняться постоянным изменениям в мире технологий и совершенствовать работу организаций, опираясь на эти технологии. Такие преобразования требуют самых больших финансовых затрат, хотя по времени могут окупаться достаточно долго. Поэтому руководителям приходится следить, чтобы не сильно перегружать бюджет компании такими изменениями.

Сама цель каких бы то ни было стратегических изменений – это выработка и претворение в жизнь стратегии, которая поможет организации идти в ногу со временем и не отставать от конкурентов.

Влияние конкуренции на стратегический менеджмент

Ценовая позиция по отношению к конкурентам организации, без сомнений, выступает неким индикатором ситуации, в которой она находится в данный момент. А особенно это распространяется на отрасли с более низкой дифференциацией продукции, но и в данном случае фирма не должна оставаться позади конкурентов или в чем-то им уступать. Разница в затратах конкурентов может вызываться разными факторами:

1) разницей цен на сырьевые продукты, материалы и комплектующие или энергию и другое;

2) разницей в основных (базовых) технологиях и возрасте оборудования и техники;

3) разницей во внутренних себестоимостях из-за разницы в размерах единиц производства, эффективного выпуска, уровня производительности, разных условий налогов;

4) разницей в чувствительности к приближающейся инфляции или же изменениям в курсах валют разных стран;

5) разницей в расходах на транспорт; разницей в затратах на каналы распределения.

Стратегический стоимостный анализ имеет особенность останавливаться подробно на относительной позиции стоимости организации в отношении к конкурентам данной организации. Данный анализ заключается в построении стоимостной цепи на основе отдельных действий, которые в свою очередь показывают накопления стоимости сырья до конечных потребительских цен.

В цепи содержатся три основные области действия, в которых возможны большие различия организаций-конкурентов: область снабжения, внутренняя деятельность организации, части каналов распределения.

В случае, когда организация теряет способность к конкуренции в задней или же в передней части цепи, она может контролировать изменения внутренних действий с целью восстановить конкурентоспособность.

В случае если стоимостные пробелы находятся в задней части цепи, организация способна использовать шесть действий по стратегии. Если это характерно для передней цепи, то можно использовать три воздействия: более привлекательные формы для участников каналов распределения; поменять экономическую стратегию вместе с передней интеграцией; попробовать снизить издержки в других областях цепи.

Если потеря конкурентоспособности произошла из-за внутренних областей цепи, то нужно рассмотреть возможность ряда действий: проверка статей бюджета внутри организации; попытаться повысить производительность труда и дорогого оборудования; исследование, не является ли более выгодным произвести несколько технологических процессов вне организации; инвестировать ресурсообразующие технологические улучшения; рассмотреть компоненты, которые вызывают опасения как объекты новых инвестиций в оборудование и производство; модифицировать товар, чтобы снизить стоимость на него; сбалансировать большие издержки внутри организации.

Определение оптимальной стратегии диверсифицированной организации

Диверсифицированные организации можно классифицировать.

1. Предпринимательство с главным бизнесам по объемам продаж.

2. Узко диверсифицированное предпринимательство с малым числом связанных СЗХ.

3. Строго диверсифицированное предпринимательство из большого количества связанных СЗХ.

4. Узко диверсифицированное предпринимательство из малого количества СЗХ в разных отраслях.

5. Строго диверсифицированное дело из большого количества СЗХ во многих областях.

Процесс оценки принятой организации стратегии обязан содержать:

1) определение существующей стратегии;

2) создание одной или нескольких матриц портфеля СЗХ для его анализа;

3) сравнение и оценку долговременных привлекательных сторон каждой из СЗХ;

4) сравнение и оценку сил организации в каждой из СЗХ, чтобы определить какие больше остальных соответствуют условиям отрасли;

Перейти на страницу:

Похожие книги