Стратегический менеджмент

5) ранжирование СЗХ в соответствии с историей деятельности;

6) оценку СЗХ на соответствие основной миссии организации;

7) ранжирование СЗХ по приоритетам для инвестиций в будущем, определение основного направления развития каждой СЗХ;

8) определение состояния СЗХ в общем в организации;

9) оценку степени значимости для организации расширения или сужения диверсифицированной базы;

10) оценку связанных и несвязанных СЗХ в портфеле организации;

11) тенденции развития организации в рамках национального и интернационального бизнеса;

12) результаты действий по развитию СЗХ;

13) деятельность по дополнению новыми СЗХ портфеля организации;

14) деятельность по сокращению неэффективных и слабых СЗХ;

15) оценку инвестиций и их пропорций в СЗХ;

16) оценку степени эффективности управления организацией по стратегическим целям и росту преимуществ в конкуренции.

В итоге данного анализа получают ответы на вопросы: содержит ли портфель организации СЗХ в необходимых отраслях? Достаточно ли в портфеле прибыльных СЗХ? Есть ли баланс затухающих и развивающихся СЗХ? Имеет ли основной бизнес организации достаточную прибыльность? Есть ли в фирме отраслевой лидер? Что необходимо удалить из портфеля СЗХ для улучшения позиции организации?

Портфельная матрица. Матрица БКГ

Матрица БКГ, так называемая портфельная матрица, была составлена компанией под название «Бостонская консалтинговая группа». Слово «портфель» в стратегическом менеджменте обозначает ассортимент отраслей компании. В этом понимании «портфель» может быть как «узким», так и «широким», т. е. компания узкоспециализированная либо работает во множестве отраслей. Матрица, которую разработала БКГ, помогает проанализировать работу компании. Портфельная матрица основана на применении анализа жизненного цикла рынка. На основе этой матрицы можно проанализировать ассортимент продукции компании и понять, на какой товар следует делать ставку при проведении стратегического анализа внутри самой компании. В матрице БКГ приняты следующие понятия.

1) «Дойные коровы»;

2) «Собаки»;

3) «Звезды»;

4) «Трудные дети».

«Дойные коровы» – это товар или группа товаров, которые приносят организации самую большую прибыль. Самая лучшая стратегия – это стратегия использования этой прибыли в умеренных количествах на новые разработки. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем достаточно большую долю.

«Собаки» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль организации. Чаще всего трата денег на подержание производства данной группы товаров является бессмысленным, дорогостоящим, а также рисковым проектом для компании. Поэтому компании стараются избавиться от такого производства. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем малую долю.

«Звезды» – это товар или группа товаров, которые приносят организации большую прибыль. О таком товаре постоянно мечтают руководители организаций, хотя он и связан с большими затратами на него. Например реклама или промоакции. Такой товар принадлежит к рынку с высоким ростом и занимает на нем довольно-таки крупную долю. Такой товар впоследствии может стать как «дойной коровой», так и «собакой».

«Трудные дети» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль компании. Это название выводится из того принципа, что руководителю организации стоит приложить массу усилий для того, чтобы этот товар стал либо «Звездой», либо «Дойной коровой». Если же не приложить усилия вовремя, то этот товар станет «Собакой». Конечно же, у данной стратегии, есть свои недостатки. Существуют группы товаров, которые не входят ни в одну из перечисленных. Хотя ее создатели и не претендуют на статус «единственного и правильного решения для всех ситуаций». В основном руководители компаний используют матрицу для того, чтобы понять, какого и сколько из товаров компании следует производить на данном этапе. Использование портфельной матрицы во многих случаях помогает экономить ресурсы предприятия.

Бизнес-план: понятие и сущность

Бизнес-план составляется в расчете на эффективное управление и планирование бизнеса. В условиях жесткой рыночной конкурентной борьбы организация должна суметь быстро и правильно отреагировать на изменения, возникающие как внутри фирмы, так и снаружи. Это возможно, если соблюдаются определенные условия.

1. Администрация и инвесторы всегда должны правильно оценить реальное финансовое положение компании и ее место на рынке.

2. Предприятие всегда должно стремиться к конкретной цели.

3. Планируется и осуществляется каждый шаг для достижения цели, поставленной организацией.

4. Администрация и инвестор должны четко понимать суть процессов, происходящих на рынке.