Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Полное замещение происходит после того, как система добирается до квадранта 1, но путей, которые позволят вам туда добраться, несколько. Гипотеза, предсказывающая переход из квадранта 4 в квадрант 1 через квадрант 3, — ставка на исчерпание старой технологии. Это значит, что инноватор должен сосредоточиться на согласовании экосистемы для новой технологии, не особо задумываясь о поднимающейся планке эффективности. Напротив, переход из квадранта 4 в квадрант 1 через квадрант 2 означает конкуренцию с улучшающейся экосистемой нынешнего лидера рынка. Здесь инноватору уже нужно и постоянно улучшать качество своего продукта, и развивать экосистему.

Ваш взгляд на то, по какому пути ценностное предложение пройдет из квадранта в квадрант, определяет, какие инвестиции следует делать в переходный период и на какие индикаторы обращать внимание после того, как вы сделаете ставку. Открыто изложив свои ожидания от динамики новой и старой экосистем, вы сможете наперед продумывать передвижения фигур и с большей уверенностью решать, держаться ли прежнего курса или сойти с него, когда станет ясно, насколько точными были ваши предположения.

Сосуществование внутри фирмы

Обдумывая ответственное решение, важно помнить, что соперничество старого и нового — далеко не всегда выбор по принципу «или — или». Конкурирующие ценностные предложения вполне могут сосуществовать и на рынке, и в пределах одной фирмы. Это сложная возможность, встающая перед лидерами рынка, которые решают заняться инновациями и держат новое ценностное предложение в квадранте 4, но ищут новые пути для инвестиций, когда их мир переходит к квадранту 2.

Wolters Kluwer, издательство с почти двухсотлетней историей, знаменитое в том числе своими инновациями, агрессивно вышло на рынок электронных публикаций еще на заре коммерческого интернета, вложившись в 1995 году в информационные онлайн-сервисы для своей глобальной клиентской базы — врачей, юристов и финансовых профессионалов. Термин «визионер», конечно, нередко трактуется как «тот, кто приходит слишком рано». И это, безусловно, ставит лидеров в трудное положение.

Нэнси Мак-Кинстри, CEO издательства Wolters Kluwer с 2003 года, пришлось бороться с проблемами становления и во внешней экосистеме, и в организациях-клиентах: «Знаете, иногда вы можете запустить какую-нибудь трансформацию, ожидая, что ваши клиенты поступят так-то и так-то или внедрят у себя то-то и то-то, но на самом деле этого не происходит»[176].

Фактически необходимыми дополнениями к визионерству являются выносливость и терпение. Это зависит от внутреннего управления и финансовой философии фирмы в не меньшей степени, чем от динамики внешней среды. «Первая волна перехода от печатных СМИ к цифровым не привела к увеличению прибыли и требовала инвестиций в два вида форматов, — говорила Мак-Кинстри. — Работа была очень тяжелой»[177]. И хотя вторая волна оказалась успешнее, для масштабирования успеха всегда требуется время. Вопрос «Что нам делать, ожидая, пока мир догонит нас?» усугубляется финансовым давлением: «Можем ли мы позволить себе дальнейшие инвестиции?» Как видно на примере Philips и HDTV, риск раннего выхода на рынок состоит не только в том, что инвестиции будут дольше окупаться, но и в том, что новая технология, в которую вы вкладываетесь, просто устареет, когда появится еще более новая.

С самого начала было ясно, что переход к цифре может повысить ценность, создаваемую Wolters Kluwer: облегчение доступа, более высокая производительность, новая информация и в конце концов лучшие результаты. Но, по оценкам Мак-Кинстри, клиентской базе понадобилось пятнадцать лет, чтобы по-настоящему адаптироваться к новому формату[178]. «Надо поддерживать [печатную] продукцию здоровой и при этом мигрировать, — продолжала она. — Поэтому необходимо очень четко распределять капитал, у нас какое-то время работали две платформы… А второй момент — обязательно следует убедиться, что вы помогаете клиенту во время этого путешествия»[179]. Трудность состояла не только в разработке технологий и решений, облегчающих юристам поиск по литературе, но и в том, чтобы найти способы интегрировать эти решения в рабочие процессы и практики клиентов, известных своей консервативностью. И в самом деле, несмотря на то что носить с собой громоздкие фолианты, содержимым которых нельзя легко поделиться, — просто неудобно, укоренившиеся традиции и привычки юридической профессии потребовали долгих уговоров. А для этого нужны и время, и инвестиции.