Читаем Стремись услышать «Нет!» полностью

— Все истории и происшествия, которые вы описали в вашей книге, знакомы и известны мне… как раз до работы в магазине одежды, — ответил я. — Это именно та самая точка, после которой все изменилось.

— Что изменилось?

— В книге вы упоминаете о беседе с региональным менеджером Гарольдом. Помните?

— Помню ли я? Как я могу это забыть? Этот день изменил всю мою жизнь! — воскликнул он.

— В том-то и дело: этого никогда не случалось со мной.

— Что значит: никогда не случалось со мной. Как такое могло произойти?

— Нет, конечно, этот день был в моей жизни, просто он не изменил ее, как вашу.

— Вы хотите сказать, что не помните той беседы с Гарольдом? — спросил он с недоверием.

— Честно говоря, я не могу вспомнить ни единого слова из всего нашего с ним разговора, — искренне признался я.

— Ух ты! Тогда, думаю, именно с этого нам и стоит начать!

<p>Глава одиннадцатая</p><p>С чего же ты вдруг решил, что он купил все, что ему было нужно?</p>

— Я помню все, как будто это было вчера, — начал «второй Эрик». — Я (или мы) к тому моменту проработали в магазине «Одежда для мужчин от Дьюбина» около месяца, когда у Гарольда, регионального менеджера, согласно расписанию был запланирован визит в наш магазин, и я очень хотел его впечатлить. Как вы помните, на тот момент мы оба были не слишком искусны в продажах, и, честно говоря, я очень переживал, что если мой уровень профессионализма не повысится, то меня уволят. Все это происходило как раз после того, как мы с Элейн поженились, и что уж мне точно не нужно было тогда, так это остаться без работы…

— Да, я это хорошо помню, — согласился я с ним.

— Гарольд зашел в магазин около половины десятого, и все имели возможность поприветствовать его, выпить свой кофе с пончиками, и ровно в десять мы открыли двери магазина. В тот день была моя утренняя смена, поэтому первая выручка в кассу была принесена именно мной. Пока что все знакомо?

Я согласно кивнул.

— В то утро, — продолжил он, — в магазин вошел прекрасно одетый мужчина. Он сказал, что хотел бы обновить гардероб. Так, спустя тридцать минут, я совершил свою наилучшую, на тот момент, сделку. Я был уверен, что Гарольд будет впечатлен.

— Это я тоже помню, — сказал я.

— После того как покупатель ушел, Гарольд вышел в зал и сказал: «Неплохая сделка, парень». На что я горделиво выпятил грудь и заявил: «Одна тысяча сто долларов». Однако он молчал и не выглядел впечатленным названной мною суммой. Наконец, он сказал: «Мне просто любопытно, на какое из твоих предложений покупатель ответил „нет“?». «Что вы имеете в виду? — обескураженно спросил я у него. — Этот парень только что купил костюм, свитер, три рубашки, шесть галстуков, пару туфель, носки, ремень и нижнее белье! Что вы имеете в виду, говоря „на какое из твоих предложений, покупатель ответил „нет““?»

Гарольд терпеливо дождался, пока я завершил свою оборонительную речь, и сказал: «Мы с тобой уже определили, на какие из твоих предложений, он ответил „да“. Что я хочу знать, так это то, на какие из твоих предложений покупатель ответил „нет“».

В течение некоторого времени я обдумывал его вопрос, мысленно еще раз прокручивая весь процесс продажи, и ответил: «Ни на одно. Этот покупатель не сказал мне „нет“ ни на одно из моих предложений».

«Иии… — спросил Гарольд, — с чего же ты вдруг решил, что он купил все, что ему было нужно?.. Почему ты решил, что он совершил все покупки?» Его вопрос сразил меня наповал, поскольку внезапно я осознал, что это не покупатель приобрел все, что ему было нужно и завершил покупку… Это я завершил за него его покупку! Почему так произошло?!»

Единственная причина, которая приходила мне на ум, — это то, что покупатель превысил МОЙ допустимый лимит возможных затрат. Я никогда не тратил больше тысячи долларов на покупки за один раз, и поэтому, когда кто-то в поле моего внимания (а этим кем-то в данном случае оказался тот самый покупатель) превысил мой допустимый лимит, я подсознательно решил, что пора завершать покупки… Эй, куда ты разогнался, остановись!

— Я вполне отчетливо помню все, о чем вы сейчас рассказываете, — сказал я «второму» Эрику. — Но все это не произвело на меня слишком большого впечатления. Так именно это изменило вашу жизнь?

— Да, это и то, что Гарольд сказал позже. Он сказал: «Продавец никогда не завершает продажу, это может и должен сделать только покупатель». Потом он взглянул мне в глаза и произнес: «Эрик, твоя боязнь услышать отказ, услышать „нет“ — это единственная вещь, которая стоит между тобой и успехом.

Три буквы, отделяющие от успеха.

НЕТ. НЕТ.

<p>Глава двенадцатая</p><p>Модель успеха и неудачи</p>

— Видите ли, — продолжил «второй» Эрик, — до той беседы с Гарольдом я руководствовался неправильным представлением о неудаче или успехе. Я думал, что…

Он замолчал на половине слова и, сделав знак официанту, чтобы тот сменил блюда, взял у него ручку.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес