Читаем Стремись услышать «Нет!» полностью

— Я думал, что нахожусь здесь, посередине между успехом и неудачей, — сказал он, рисуя незамысловатый рисунок на обороте меню ресторана: — Я всегда был уверен, что моя задача — сделать все возможное и невозможное для достижения успеха… а также для того, чтобы избежать неудачи. Но ваша с Гарольдом беседа открыла мне глаза. Я понял, что настоящая жизненная модель выглядит иначе, вот так… — сказал он, еще раз разрисовывая обратную сторону меню, — «неудача» — успех. Я понял, что та неудача была лишь отметкой.

Я понял, что та неудача была лишь отметкой середины моего пути по направлению к успеху, а не одним из пунктов назначения, которые следует избегать. И поняв это, я решил, что смогу пойти по «камням» ради достижения всего того, что хотел от жизни. Большинство людей, достигая отметки «неудача», приходят к выводу, что все это время они двигались в неправильном направлении, и, понимая это, они разворачиваются и идут по совершенно другому, новому пути. Они считают, что, поменяв путь, смогут достичь успеха, но это не так! Успех начинается сразу за неудачей.

Уже не помню где, но я читал о том, что великие лидеры никогда не используют слово «неудача». Вместо него они используют такие слова, как «недоразумение», «сбой» или «задержка». Это неразумно и нерационально. Слово «неудача» состоит из семи букв, но это не просто слово из семи букв. Используя иные слова, люди меняют суть ситуации. «Мы попробовали, но произошел сбой!» — именно так говорят они. О боже, дайте же хоть на минуту отдыха моим ушам. Просто скажите, что вы ошиблись или вас постигла неудача!

Невелико дело, или вам кажется, что это трудно?! Учитывая подобный подход, неудивительно, что все люди на планете Земля считают ошибку чем-то, чего нужно избегать при любых обстоятельствах! Мы делаем это настолько деликатно, настолько возможно. Лучший способ перестать остро реагировать на какое-либо слово — начать использовать его, как и лучший способ перестать бояться какого-либо занятия — начать им заниматься.

Я видел и смотрел, как этот человек, будто фанатик во время крестового похода, расхваливает преимущества неудачи, человек, который еще минуту назад казался мне похожим на меня самого как две капли воды. Но теперь я понял, что мы очень разные.

— Это то же, что и со словом «нет», — продолжил он. — Когда мы были детьми, что мы делали, когда слышали слово «нет»? Думаю, мы были не слишком последовательны и делали все наоборот. Каждое субботнее утро в бакалейных лавках Америки можно услышать, как дети, встречая неудачу на своем пути, все-таки добиваются того самого желанного успеха.

Можно мне печенье, мама?

Нет.

Я хочу печенье!

Нет.

Пожалуйста, можно мне печенье?

Нет.

Пожалуйста?

Я сказала — нет!

Ну, пожалуйста, пожалуйста… посыпанное сахарочком!

Нет, нет, нет!

Ну почему мне нельзя печенюшку?

Потому что я так сказала!

Но почему?

Послушай меня, юноша. Я не буду больше повторять. Мой ответ Н — Е — Т!

Несколько секунд спустя…

Мамочка, я хочу печенье!

О, ради всего святого… но только одно!

— Вы наверняка наблюдали нечто подобное? — спросил он.

— Постоянно вижу, — сказал я, истерично смеясь.

— Еще бы, все мы постоянно наблюдаем подобное. Но дело даже не в том, что Билли в результате получил-таки это печенье, а в том, какой урок он из этого вынес?!

— Он понял, что если будет достаточно настойчив и убедителен и не сдастся, то в конце «печенюшного путешествия» его ожидает «ДА!», — ответил я.

— Абсолютно верно! Нет, я, конечно, не хочу сказать, что взрослые должны вести себя, как избалованные детишки, чтобы добиться желаемого, но все же здесь есть чему поучиться. Например, тому, что даже у детей есть некое чувство упорства, которое присуще далеко не всем взрослым. Билли знает о том, что не стоит воспринимать отказ как личную обиду, но взрослые, в большинстве своем, этого не помнят или не знают. Именно это мне Гарольд и помог вспомнить!

<p>Глава тринадцатая</p><p>Где разошлись наши следы</p>

— После беседы с Гарольдом я стал больше обращать внимание на то, кто же чаще всего ошибается, и был весьма удивлен, когда понял, что таковыми являются самые успешные люди. Согласно статистике, лишь пять процентов живущих смогут самостоятельно обеспечивать себя после выхода на пенсию, — произнес «второй Эрик». — Тридцать шесть процентов не доживут до пенсионного возраста, шесть процентов продолжат работать, и подавляющие пятьдесят три процента, выйдя на пенсию, будут зависеть от друзей, родственников или правительства. И кто же, по вашему мнению, входит в число счастливчиков, составляющих те самые пять процентов? Люди, которые ошибались всю свою жизнь, вот кто!

— Звучит весьма иронично! — заметил я.

— Да, иронично и печально. Повторяйте за мной, Эрик: «Мне нравится ошибаться».

— В этом-то и есть моя проблема… Я не слишком-то радуюсь, когда меня в очередной раз постигает неудача.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес