Свой среди чужих. Переговоры изнутри

Сделка, следовательно, состоится, если не будут нарушены интересы обеих сторон. Это и есть проявление стратегии «Выигрыш – выигрыш».

Последствия. В этой стратегии выигрыш не только ваш, но и партнера. Это двойной выигрыш! Поздравляю! Вы создали условия для успешной деятельности всех партнеров.

Многие предприниматели в России считают эту стратегию конструктивной, но нереалистичной.

– Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает, – говорят мне.

– А что вы считаете проигрышем? – спрашиваю я их.

– Это когда купил не то, на что спрос, или дорого купил, или продешевил при продаже.

– Допустим, выгода низкая или даже себе в убыток.

– Да! Это ошибка! Могло быть иначе, лучше, больше!

– Пусть эта ошибка станет аэродромом для вашего с партнером нового совместного полета! А без нее какой был бы взлет? Уже не то.

Как видно из разговора, субъективное понимание ситуации проигрыша не соответствует действительности. Реально установлены хорошие связи, где-то даже есть прибыль у обеих сторон. Почему с одним мерилом мы идем ко всем сделкам? Причем здесь фраза директора «Могло бы быть больше»? Этот диалог хорошо иллюстрирует жизненность стратегии «Выигрыш – выигрыш».

Поясню на примерах Б. С. Саркисяна.

1. Как-то на одном из семинаров к нему обратился менеджер одной перспективной фирмы. Из его рассказа следовало, что у него наилучшие показатели в фирме по количеству заключенных контрактов на поставку оборудования. Однако по числу контрактов, которые завершились реальными поставками, он существенно уступал своим коллегам.

Выяснилось, что контракты были заключены в крайне жесткой форме, хотя внешне и создавалось впечатление достаточно дружественной атмосферы. Надо отдать должное этому человеку. Он обладал сильной волей, мощным интеллектом, способностью убеждать и при всем этом оставаться обаятельным человеком. Он и не подозревал, что всю эту мощь он обрушивал на партнеров, и те соглашались на маловыгодные условия, слабо отстаивая свои интересы. «Как же так, они же почти не возражают против моих условий, значит, разделяют мою позицию», – говорил менеджер. «Разделяли, пока находились под вашим влиянием, а без вас, разобравшись во всем, кидали контракт в мусорную корзину» – вот все, что можно было ему ответить.

2. Сотрудник одной из фирм оформил закупку на оптовую поставку косметики. Информацию о системе скидок до него не довели, да и он не настаивал, и полагающуюся скидку он не получил. Менеджер по продаже с радостью отрапортовал о сбереженных средствах, рассчитывая на премию.

Формально осуществилась стратегия «Выигрыш – проигрыш», но это оценка на момент заключения сделки. Дальше события развивались таким образом. Через некоторое время позвонил покупатель, высказал им все, что о них думает, пообещал организовать им проблемы (рассказать о них другим покупателям) и намекнул, что при случае сообщит об их деятельности куда надо. Обещание свое он выполнил. Как оказалось, он был тесно связан с кругом лиц, от которых зависело решение вопросов, важных для фирмы-поставщика. И здесь опять установка на «Выигрыш – проигрыш» привела к тому, что проиграли оба…

Вывод из примеров. Очевидно, что вместо стратегии «Выигрыш – проигрыш» нужно применять стратегию «Выигрыш – выигрыш».

Итак, стратегия говорит нам о том, какие инициативы разумны, а какие – нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Стратегия позволяет понять, что критично, а что – нет.

Роджер Мартин делится опытом на эту тему: «Не так давно я вел однодневную встречу по выработке стратегии с командой топ-менеджеров успешной многомиллиардной компании с выдающимся гендиректором. К концу дня у нас получился красивый список приоритетов. Я поздравил группу с великолепной работой и торжественно заявил, что они создали отличную стратегию.

Гендиректор забеспокоился: “И это все?” Я уверен, что, по его мнению, мы должны были заполнить много папок длинными списками инициатив, чтобы, положа руку на сердце, сказать, что реально сделали все, что могли, для стратегического планирования на следующий год. Я убедил его, что в тот день настоящая стратегия одержала победу над планированием в его привычном виде»[21].

У стратегии и сторонников ее обязательного применения в переговорах есть один неубиваемый аргумент: многие из их оппонентов не знают стратегий и, следовательно, их не применяют. Отчего ж не воспользоваться этим оружием?

Глава 3 Как быть умелым тактиком в конфликтах, при саботаже общения, нападках и манипулировании

Неудачи закаляют нашу способность к сопротивлению. Характер рождается при крушении надежд.

Эрнест Хемингуэй

Работа профессионального переговорщика в конфликтах. Семь тактических инструментов