Теория организации. Ответы на экзаменационные билеты

Причины изменений делятся на следующие группы:

1)  уровни изменений. Организационные изменения могут осуществляться на различных уровнях: уровне индивидуума, группы, организации в целом. При переходе на каждый следующий уровень организационные изменения в организации становятся более сложными и требуют большего времени для их проведения. Средний уровень сложности организационных изменений соответствует изменениям, которые сказываются на группах служащих. Поэтому чем больше группа, тем больше времени будет уходить на управление изменениями;

2)  анализ поля сил. В качестве причины изменений можно рассматривать силы, объясняющие изменения (движущие силы), силы, мешающие изменению (сдерживающие силы). Существует метод анализа поля сил. В соответствии с данным методом любая возникающая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: силы, вызывающей изменение, и силы, сдерживающей его. Так, отсутствие изменений при возникновении проблем объясняется тем, что сила, сдерживающая изменение, в такой ситуации тождественна силе, вызывающей это изменение. В итоге ситуация остается в состоянии равновесия. Для характеристики данной ситуации с помощью диаграммы анализа поля сил следует определить все сдерживающие и движущие силы и оценить относительную мощность этих сил. Далее нужно выявить потенциал для изменения, или потенциальные силы, которые в момент проведения анализа не действуют, однако способны стать движущими силами изменения позднее.

108. Преодоление сопротивления изменениям

Изменения в организации являются необходимым условием ее развития. Однако изменения в организациях являются болезненными процессами главным образом^для членов трудового коллектива. Основной реакцией на изменения выступает сопротивление.

Причины сопротивления переменам:

1)  неправильное понимание ситуации. Данная причина часто является следствием того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Люди способны обостренно реагировать на изменения иногда просто потому, что не обладают необходимой информацией и не знают, какими будут последствия. В таких ситуациях они сознательно или несознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям;

2)  узкособственнические интересы. Часто в организации некоторые члены трудового коллектива имеют выгодные для себя условия работы и т. д. Такое положение почти всегда наносит вред организации. Будущие изменения могут привести к личным потерям;

3)  различная оценка ситуации. В организации в силу разнообразия ментальных моделей работников могут иметь место разные оценки будущих изменений. В основном это связано с тем, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число;

4)  низкая терпимость к изменениям. Все участники трудового коллектива имеют различный опыт и квалификацию, различно также их системное мышление. Поэтому низкая терпимость к изменениям некоторых людей объясняется тем, что они не имеют необходимых способностей для обучения новым навыкам или новой работе. Методы преодоления сопротивления. В практике организационного поведения выработаны эффективные рецепты сопротивления изменениям:

1)  образование и предоставление информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение планируемых к осуществлению идей и мероприятий. Это помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Могут использоваться различные методы предоставления информации – индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады;

2)  вовлечение подчиненных в принятие решений. Это дает возможность сотрудникам, способным оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к изменениям. Также это приводит к возникновению чувства ответственности за изменения, а не просто к принуждению;

3)  помощь и поддержка. Такие методы сопротивления изменениям являются средствами, при помощи которых сотрудники организации легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка может заключаться в предоставлении возможности повышения квалификации, будущем обучении новым навыкам, предоставлении дополнительного свободного времени для профессиональной подготовки;

4)  переговоры и совещания. Такие методы оказываются эффективными для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляющихся работников в обмен на предоставление эффективных моральных и материальных стимулов возможным потенциальным противникам будущих изменений;