The Company I Keep

За день до открытия - на самом деле в Париже уже была ночь - мне позвонил Уорнер Байрум, наш региональный менеджер в Чикаго. Он сообщил мне, что днем магазин посетил Чарльз Ревсон, увидел, где находится стойка Estée Lauder, и сразу же направился к ближайшему телефону. Милдред Кастин, президент компании Bonwit, была частым гостем на яхте Ревсона, Ultima II. Теперь Уорнер рассказал мне, что слышал, будто Ревсон потребовал от Bonwit отдать прилавок Estée Lauder компании Revlon, и, несмотря на то что Estée Lauder была отличным поставщиком, Милдред якобы согласилась.

У нас не было контракта с Бонвитом, так что мы не могли стоять на ногах. Я сказал Уорнеру: "Отправляйся в магазин прямо сейчас и не уходи. Если нужно, пристегните себя к прилавку наручниками и проведите там ночь. Но что бы вы ни делали, не отходите от прилавка".

Продавцы "Ревлона" уже начали роиться у прилавка, но Уорнер устоял на ногах. Провел ли он там ночь? Не знаю. Но на следующее утро, когда магазин открылся под бурные аплодисменты, мы все еще стояли у прилавка.

Говорят, что владение - это девять десятых закона. В данном случае владение было всем.

Война Revlon стала первым соревнованием, в котором мы участвовали лицом к лицу. Это было красочно и познавательно, и оно заложило основу для наших будущих войн за долю рынка. Тем временем в 1960-х годах мы разрабатывали новое оружие, чтобы использовать его в нашем ожесточенном соперничестве с Revlon: Clinique.

 

Глава 12. Требуется вор

С моей коллегой и основательницей Clinique Кэрол Филлипс возле магазина SaksFifthAvenue в Нью-Йорке, 1971 год.

Тони Пальмиери, WWD

 

В середине 1960-х годов у нас возникла проблема: темпы роста составляли всего 20 процентов.

Благодаря Youth Dew, Aramis и Re-Nutriv, а также новаторской тактике продаж, такой как "подарок при покупке" и щедрые пробники, к 1965 году Estée Lauder стала самой быстрорастущей косметической компанией в стране. Мы сделали это. Мы были самым популярным брендом.

Но бизнес замедлялся по сравнению с ежегодным 40-процентным ростом, которого мы и наши покупатели в престижных специализированных и универмагах привыкли ожидать. Помню, мне позвонил Дэвид Фаррелл, генеральный директор May Company, и сказал: "Я звоню, потому что обеспокоен. В этом месяце ваш рост составил всего 24 процента".

Ежегодный рост в 24 процента - это не повод для беспокойства, но магазины высокого класса, где мы сосредоточили свой бизнес, говорили: "Мы хотим большего".

Я боялся, что, пытаясь сохранить такие темпы роста, мы будем вынуждены делать то, что не подходит бренду. Мы могли бы проводить больше промоакций, но это ослабило бы их эффект. Мы могли бы расширить нашу дистрибуцию в различных универмагах и менее крупных филиалах флагманских магазинов, но это сделало бы нас менее эксклюзивными.

Как я мог защитить бренд Estée Lauder от требований наших розничных продавцов, не дав при этом преимущества все более агрессивным конкурентам?

 

МЕНЯЮТСЯ ВРЕМЕНА, МЕНЯЮТСЯ КЛИЕНТЫ

Даже когда мы боролись за первые места на прилавках престижных универмагов, общий рынок этих магазинов, который с самого начала был основой нашей стратегии продаж, менялся. По всей Америке люди покидали все более суровые города и переезжали в пригороды. Появлялись региональные торговые центры, чтобы заманить покупателей провести день и потратить свои доллары в этих нетронутых крытых игровых площадках.

По мере того, как пригородные магазины начинали процветать, они вытесняли магазины в центре города. В то время как некоторые городские флагманские магазины продолжали существовать, увеличиваясь в размерах, реальные события происходили в таких торговых центрах, как Roosevelt Field на Лонг-Айленде, Tysons Corner Center в Северной Вирджинии, Oakbrook Center за пределами Чикаго и Lenox Square в Атланте. В 1960 году насчитывалось 4500 торговых центров, на которые приходилось 14 процентов розничных продаж. К 1975 году насчитывалось 16 400 торговых центров, на которые приходилось 33 процента розничных продаж. Торговые центры, как писал журнал Consumer Reports, стали "новыми главными улицами Америки".

Estée Lauder была там. Когда мы зашли в наши первые пригородные магазины, мы не знали, чего ожидать. Но мы увидели, что в то время как крупные магазины в центре города работают допоздна только один вечер в неделю - обычно в четверг, пригородные магазины были открыты каждый вечер, кроме воскресенья. Мы были единственным брендом, у которого хватило смелости поставить за прилавки двух консультантов по красоте, чтобы обеспечить полный штат сотрудников в эти дополнительные часы. В результате мы стали владельцами пригородных магазинов. Первый на рынке всегда побеждает.