The Corporation and the Twentieth Century

В то время как Депрессия переориентировала фирмы с массового производства на инновации и брендинг, исследования и разработки также изменили свою направленность. "За последние четыре года произошли значительные изменения в объектах исследований", - заявил Национальный исследовательский совет в 1933 году. 306 "В 1928 году основной акцент делался на снижении производственных затрат. В 1931 году - на разработке новых продуктов и повышении качества существующих". Как мы видели, как только продукт становится относительно стандартизированным, бизнес по его удешевлению не обязательно выгоден крупной фирме или подразумевает вертикальную интеграцию. Стандартизация делает инновации относительно автономными, то есть технические изменения могут происходить в рамках установленных границ дизайна; это, в свою очередь, означает, что инновационный процесс может использовать преимущества разнообразных независимых источников, что приводит к быстрому обучению методом проб и ошибок. 307 В отличие от этого, создание новых продуктов часто требует системных инноваций, сочетания или рекомбинации элементов таким образом, что они выходят за пределы существующих границ дизайна и разрушают существующие пути поставок и распределения. В некоторых случаях даже системные инновации могут осуществляться через систему цен. 308 Тем не менее, очевидно, что осуществление системных инноваций (в основном) в рамках одной организации, где владельцы или менеджеры могут проявлять свободу действий и где центральная исследовательская лаборатория может предоставить бюрократическое пространство для тестирования новых конфигураций, может иметь преимущества с точки зрения транзакционных издержек. Это особенно верно - и здесь, конечно, все дело в том, что, как и во время Великой депрессии, альтернатива проведения системных изменений через рынок затруднена высокими затратами на внешнее финансирование, массовым устранением потенциальных торговых партнеров и ненадежностью ценовых сигналов.

Для Альфреда Чандлера появление корпоративной научно-исследовательской лаборатории было тесно связано с организационными инновациями в виде многодивизиональной структуры. И по большей части мы не наблюдаем по-настоящему эффективных центральных лабораторий в компаниях, которые не создали также сильного центрального офиса. 309 Как и центральный офис, в котором руководители в принципе освобождены от повседневных оперативных забот, чтобы заниматься долгосрочным стратегическим мышлением, центральная исследовательская лаборатория обеспечивает защищенную сферу, в которой исследователи могут в принципе беспрепятственно смотреть вперед, предоставляя услуги, которые распространяются на множество подразделений. Разумеется, как и в случае с формой М в целом, то, что было верно в принципе, на практике работало иначе, и перед руководством встала сложная проблема, как удержать (часто географически изолированный) технический персонал в адекватной связи со знаниями и потребностями подразделений и обеспечить правильные стимулы для того, чтобы исследователи были сосредоточены на корпоративных целях. 310

Когда многодивизионная исследовательская система работает без сбоев, результатом становится процесс внутренней диверсификации продукции. По мнению Чандлера, как и по мнению Эдит Пенроуз, диверсификация происходит, когда фирма обнаруживает у себя избыточные мощности, которые могут быть как буквальными производственными мощностями, так и более неосязаемыми избыточными ресурсами, например знаниями менеджмента. 311 Задача лаборатории - найти новые продукты, на которые можно распределить постоянные затраты, связанные с избыточными мощностями. Если лаборатория предложит продукт, который не будет соответствовать возможностям фирмы, технология может быть лицензирована для продажи на рынке. Однако в большинстве случаев компания просто добавляет новый продукт в свой портфель, встраивая его в существующее подразделение, если он достаточно хорошо вписывается, но создавая совершенно новое подразделение, если это не так. "Многодивизиональная структура, принятая General Motors, Du Pont, а затем United States Rubber, General Electric, Standard Oil и другими предприятиями технологически развитых отраслей, институционализировала стратегию диверсификации", - пишет Чандлер. "Тем самым она помогла систематизировать процессы технологических инноваций в американской экономике". 312